摘要：随着石油企业向国际市场的迈进，面对国际市场上日趋激烈的竞争，桶油成本中的勘探、开发、开采等生产和管理成本可压缩空间越来越小的情况，采购管理和采购成本越来越成为各石油企业关注的问题。随着物流管理理念的引入，石油企业整体的采购管理水平在不断提高，但与国际一流公司相比，仍有较大提升空间。本文通过对石油企业采购过程中存在的一些现状和问题的分析，结合石油企业本身特点，探讨了一些采购管理模式，以期达到降低采购成本，提高采购效率的目的。
关键词：石油企业 采购 供应商
1998年，我国石油石化企业进行了大调整，形成了中国石油化工集团（SINOPEC）、中国石油天然气集团（CNPC）和中国海洋石油总公司（CNOOC）三足鼎立的局面，每家公司都拥有石油石化上下游一体化完整的业务体系。中国经济持续的快速发展，石油需求量和进口量的逐年递增，国家“走出去”发展战略方针的提出，促使石油石化企业必须主动出击，努力开拓海外项目，以尽可能多地参与分享国际石油资源和市场。面对国际市场上日益激烈的竞争，如何全方位降低桶油成本，提高经济效益，已成为各石油公司孜孜以求的目标。根据一些研究表明，对大多数单个企业而言，物流成本占销售额的比重从4%到30%不等，而采购成本占企业收入的60%以上，物资采购是企业经营的一个核心环节，在桶油成本中的勘探、开发、开采等生产和管理成本可压缩空间越来越小的情况下，物资采购也成为企业一个重要的增值来源。探寻采购模式，提高采购效率，降低采购成本，对石油企业提高核心竞争力具有十分重要的意义。
1 石油企业物资采购特点和现状
从广义上讲，石油企业泛指石油石化天然气企业，它包含有从勘探开发、炼化、储运、销售到后勤服务等上下游完整业务体系，其物资采购涉及到上下游的各个阶段，为了使问题的研究更具针对性，本文主要针对石油企业勘探开发阶段的物资采购进行分析探讨。
1.1 物资种类多，采购规模大，通用与专用材料交织采购
在石油的勘探开发阶段，石油企业的物资采购部门除了负责钻采作业中的材料和设备采购外，还涉及在油气生产过程中，为保证设备正常运转所需备品备件，以及五金日杂材料的采购，因此，石油企业物资采购部门的采购范围，大到专用的钻机、井场发电机、大型成撬设备，小到笤帚、电线电缆、螺丝螺母杂料等，而且所采购物资种类多，规格杂，通用物资与专用物资交织采购。以A石油公司为例，其下属有四家分公司，在勘探开发阶段，其中T分公司每年采购的物资种类达3.7万种以上，每年物资采购金额超过10亿元，采购成本占总投资的60%以上。
1.2供应商规模大，能力参差不齐
在石油企业的油气田勘探开发阶段，每年的物资采购规模非常大。由于采购的物资种类多，相应的供应商数量也非常多。仅在T分公司，原供应商数量就超过1000家，在这些供应商中，有管理水平高的大型国际公司，如贝克石油工具公司、宝钢集团公司等，这些大公的司信誉好，所提供的产品质量高、服务能力强；也有私人运作的小型代理商和中间商，它们在交易中易产生急功近利行为，所提供产品的质量和服务很不稳定。此外，部分物资的供应商也太多，以石油用管材为例，其供应商有11家，其它的如杂料类供应商多达20家。
1.3 采购方式多以传统采购模式为主
石油作为高风险、高投入行业，每年的物资使用量非常大，因此，有效的后勤物资供应保障是确保油田正常生产作业、企业快速平稳发展的关键。对此，采购部门为了降低可能的缺货风险，一直以来，其采购工作多是为库存而进行，以确保库房有足够存货。采购部门不关心企业的生产情况，不了解生产进度和现场需求情况，致使采购采购过程缺乏主动性，响应现场需求能力迟钝。同时，企业为了追求低成本采购策略，采购主要以招标询价等方式进行竞价采购，采购人员过于关注交易价格，而忽视了产品质量控制及综合采购成本等其它问题，而且，在很多采购市场上，石油企业都是作为大型需求客户出现，采购人员总认为自己处于强势，而供应商处于弱势地位，在整个采购交易过程中，缺乏主动性，因此，与供应商也难以建立一种长期合作关系。
1.4 技术人员影响采购的规范性
石油企业属于技术性、专业性非常强的行业，在油气田勘探开发中，涉及到许多技术含量高、专用性强的物资采购，而作为主导采购工作的工程师，他们虽然具有丰富的商务知识，但许多人缺乏现场工作经验，更缺少所采购物资包含的一些相关专业技术知识。从而，在专用物资采购过程中，技术人员作为技术专家和可能的最终用户，他们通常需要去协助采购人员完成采购工作，采购人员对专业知识的欠缺或不了解，导致采购工作易受技术人员主导，使采购工作失去应有的公平、公正性。
1.5采购过于分散
由于分散采购具有灵活、针对性强的特点，一直为各石油企业的下属公司（或作业单位）所采用，下属公司（或作业单位）根据本区域作业情况，各自完成采购活动。在A石油公司下属的四家分公司中，每年需要采购大批油田用套油管，长期以来，都是由各分公司自行采购，而它们所使用的套油管供应商资源几乎一样，每次采购时，各分公司都须与相同的供应商分别交易，造成总体资源过于分散，产生过多零星交易，降低了企业整体采购能力，增加采购成本。