摘要：在以客户需求为主导的市场竞争中，采购职能已经逐步演变成影响公司利润及财务收入的战略角色。基于这一状况，本文首先提出了基于需求链的战略采购理念，这一理念摒弃了传统的为库存而采购的模式，而主要按订单制造的模式进行采购，从而使采购运作更加贴近市场，减少了存货，大幅度节约了成本，供应速度明显加快。本文在归纳了需求链采购特点的基础上，结合了7－11公司和通用汽车公司的实际案例对战略采购进行了分析和探讨。提出了实施战略采购的主要步骤，包括了：团队创建、预测会议、分析现状、设定目标、供应商培训及绩效考评等方面，最后对成功实施这一采购模式的关键因素进行了总结。

关键词:  需求链、供应链、战略采购、价值链

引言

在营销界有这样一个尽人皆知深刻而又简单的道理：当供应量接近或等于真实需求量，或者说供应和需求达到均衡量和价格的时候，企业就能处于良好健康状态－保有充足的现金流，较高的生产效率，合理的供应链库存，双赢的供应伙伴关系。而供大于求或供不应求的情况困扰企业时，供应链和市场的问题就会让企业处于不健康状态。当然，对企业而言， 常常让他们“出冷汗” 的问题，主要还是供大于求或库存量大于需求量的顽疾。

即便供应链日益成为时下热门话题的时候，我们不能也决不应该忽视了另外一条长链－“需求链”(Demand Chain)巨大力量的存在。因为在生产供应占领了多少个世纪的主导地位之后，企业“流金岁月” 已然远去，需求的价格弹性在当今产品日益同质化的年月已显得愈加难以把握，与此同时，市场却悄悄地将权杖交给了新的主人-强有力的顾客。统计表明，在全球钢铁业中，生产能力过剩达到2亿吨。2005年，全球汽车业的产量是7400万辆，但它还有2300万辆的产能没有使用，因为市场没有需求。目前，我国所有库存商品的价值已达到GDP的50％。所有的迹象都在显示：需求链，开始拉着供应链往前走了……

一、面向需求链的战略采购

随着产业内部竞争压力不断增大和需求链主导作用的显现，企业要想占据市场的主动权，必须不断追求成本或技术领先，保有核心竞争力。不可忽视的一个现状是，当今世界经济发展的突飞猛进已经持续引发了市场需求的不确定和产品生命周期的日益缩短，进而迫使各企业的CEO们逐步减少对财务报表“顶线”(销售收入)的注意，更多地转向对“底线”绩效(利润收益)的关注。越来越多的公司把采购部门直接置于CEO或总裁下直接领导。为什么?因为采购部门关联着公司最关键的一些资源利用：原材料、设备、辅助材料、外购服务等。这些资源直接影响企业制造的最终产品的成本、质量、技术的领先性。因此，如何与供应商更好地合作，如何确保高品质材料的供应，如何保持低成本和供应商的快速反应，已不仅仅是采购部门的事，更是整个公司的基本战略。

在传统的采购模式中，采购就是为了补充库存，即为库存而采购，采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，采购谈判提倡的主要是如何把供应商看作对手，采取各种技巧和手段让对方就范从而达到杀价的目的。所以，整个采购的过程所呈现的是一种被动和低附价值的活动，对于企业的整个利润贡献和市场战略少有积极的促进作用。

面向需求链的战略采购则是在需求链的拉动下，按订单制造的模式使采购运作更加贴近市场，减少了存货，大幅度节约了成本，供应速度明显加快。最显著的特点表现为：其一，战略采购是面向动态需求作出主动快速反应的高效管理系统；其二，采购不再是一个部门的专业活动，而是一个企业的战略活动、采购的绩效直接关系到公司的P&L和利润底线；其三，在需求链管理模式下，企业通过客户的需求订单驱动和需求链滚动预测来确定生产的进度和批量，通过锁定季度或半年度生产总量确定周期采购订单，再由采购订单驱动供应商；其四，将供应商视为生产的“延续部门”，减少供应基数，注重与供应商的长期合作关系，以不断降低成本和提高质量为目标；其五，建立智能的专家系统，与核心供应商共享计划预测信息，对需求链的波动作出快速的响应，从而最大限度地减少了多余的库存，加快了物流的速度和库存的周转，提高客户的满意度。

值得特别指出的是，戴尔的直销模式突破了传统渠道销售的瓶颈，跨越了批发商、经销商和零售商环节，通过互联网一步到位地把握住了最终消费者的各种个性化需求，从根本上避免了常见的“牛鞭现象”，戴尔以智能化手段和供应商建立“虚拟整体” 的需求链战略采购是新形势下需求链采购的完美演示。