摘  要：20世纪90年代以来，随着供应链管理理论的发展，供应商管理也日益受到关注。供应商管理是一个动态过程，供应商数量可能会随着业务的发展逐渐增多，从而导致庞大的供应商群，不利于有效的供应商管理。本文在分析供应商群整合优势的基础上，对四家制造企业的供应商群整合案例进行了讨论，并指出了实施供应商群整合策略需注意的问题。

关键词：供应商群整合 供应商管理 创新

20世纪90年代以来，供应商群整合（缩小）就成为供应链管理的一个重要论题。很多文献都从概念上阐述了缩小供应商群的益处，建议企业缩小供应商群并与缩减后的供应商建立紧密的战略合作关系。然而，这些研究大都是基于汽车制造行业的，缺乏其他行业企业供应商群整合的经验研究。不仅如此，这些文献大都是针对国外企业进行的研究，缺少国内企业的案例分析。本文通过对四家企业的深度访谈，分析了这些企业整合供应商群的原因，在此基础上探讨了实施供应商群整合策略需注意的问题。

一、供应商群整合及其优势分析

国外学者对供应商群整合（Supply Base Reduction）的研究始于20世纪80年代后期，国内对这一领域的研究较少。供应商群，源于英文的“Supply Base”，本义是指供应基地；就供应商管理而言，它主要是指“供应商集合”或者“供应商群”。供应商群整合则是指缩小供应商群，即减少供应商数量，进行集中采购，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。

在供应商群整合的研究中，很多文献都提到了这一策略给企业带来的诸多益处^{[1, 2, 3, 4]}。概括起来，这些益处包括：

（一）降低供应商管理成本

缩减供应商数量最终会降低供应商的管理成本。因为与少数供应商进行业务往来，可以减少订单处理量，减少合同谈判时间；对供应商的沟通、扶持投入、生产监督以及绩效跟踪成本也都相应地降低。与此同时，企业参与供应商协调和管理的人员也会大大减少，这些都导致了供应商管理成本的降低。此外，整合后留用的供应商规模一般都比较大，管理体系也比较完善，供应商开发的实施也更容易^[5]。供应商的受重视程度也会因缩减而发生变化。许多企业因资源限制，无暇关照多数供应商，缩减后，企业可以集中资源关注剩余供应商。

不仅如此，供应商群整合对企业管理成本的降低还突破了采购部门内部的局限，因为随着供应商群的整合，企业其他的一些部门和业务流程也要相应进行重组，运营效率也会提高。

（二）提高信息共享性，改进供应商服务水平

缩减供应商数量后，合作方共享的信息会因此而增多，包括双方的生产计划、库存水平以及销售状况等，供应商因此更能了解购买方的服务需求，从而缩短订货提前期，提高其客户服务水平和反应速度，提升配送的准时性。另一方面，少量供应商之间的竞争更加激烈，失去订单的机会成本更高，这本身也激发了供应商提高服务水平，提供的售后服务种类也由此增多。此外，缩减后的供应商的服务水平比较接近，更能实现服务的标准化和统一化，更容易管理。

（三）降低采购成本

首先，供应商群整合会降低采购单价，这主要是因为招标制度和长期采购合同的采用。如果供应商在当前的竞争中因为价格原因而失去了供应商地位的话，那么他将很难赢回机会，因此供应商都会尽可能的提供低价。此外，紧密合作和大宗采购可以让供应商降低自身生产成本，即使相对低的采购单价也会因为规模效益而得到补偿，因此从心理上也可以接受。

其次，大额采购量和紧密的合作关系让供应商更愿意与采购企业共享信息，这些信息也使得供给预测更加准确，可以帮助双方企业降低库存成本。

再次，供应商群整合也有助于配送和运输成本的降低。因为从少数供应商的大宗采购更容易实现运输工具的规模运输。

（四）降低不确定性

从长期来看，供应商群整合可以降低不确定性风险。因为供应源的减少，企业能够更好的评估和管理供应商风险及不确定性。供应商越多，采购过程中变数就越大，复杂程度也越高。因为对整合后留用的供应商的考核更为严格，大大降低了供应商提供不合格产品或达不到企业要求的风险，延迟配送的风险也会降低^[6]。

（五）提高供应合作关系水平

买方企业缩减供应商群后会与剩余供应商建立更为紧密的合作关系，与其签订长期合同并增进与他们的沟通，这是一种双赢的结果。对供应商而言，因为采购量的增加，供应商的利润总额会有所增加，而良好的沟通，又提高了他们的库存管理和生产规划水平，而由此导致的运营成本的降低会让他们在与其他客户的交易中更具竞争力。对购买方企业而言，可以实现采购价格和管理成本的降低，对供应商技术资源的利用以及减低采购风险等等^[7]。因为双赢，合作双方彼此信任和尊重，意识到这种合作是长期互利的关系，彼此的交往也就不仅仅局限于采购和销售部门的接触，双方企业的高层也会互有往来。