论文摘要

供应链环境下, 企业之间相互合作并充分利用和整合资源，以实现竞争优势。在“整合”的要求下，第三方物流企业与供应链核心成员之间业务的依存程度进一步提高，依存程度的提高要求从整个供应链的角度出发构筑伙伴关系。本文对第三方物流企业与供应链核心成员间的伙伴关系管理进行了讨论，首先明确了第三方物流企业与供应链核心成员间伙伴关系的概念及分类，接着基于Lambert的伙伴关系模型分析了第三方物流企业与供应链核心成员间伙伴关系形成的内部驱动因素及外部促进因素。按照内部驱动因素与外部促进因素的匹配程度，第三方物流企业与供应链核心成员间的伙伴关系可分为三个层次，型Ⅰ伙伴、型Ⅱ伙伴、型Ⅲ伙伴。对于第三方物流企业与供应链核心企业间不同层次的伙伴关系，管理手段被实施的方式和层次也是不一样的，本文对此也进行了阐述。最后按照本文提出的模型，对某第三方物流公司A与供应链核心公司B之间的伙伴关系案例进行了分析，分析了其伙伴关系形成的内部驱动因素及外部促进因素及实施的管理手段。本文提出的模型可作为第三方物流企业与供应链核心成员间拟建立新的伙伴关系或者是对现有的伙伴关系进行诊断的一个系统工具，引导双方对伙伴关系的各种因素加以考虑，以最大限度保证伙伴关系的成功。

关键字：
第三方物流企业供应链核心企业  伙伴关系管理

正文

• 前言

著名供应链专家马丁·克里斯多弗（1998）认为“市场上只有供应链而没有企业”

和“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。在供应链环境下, 企业之间相互合作并充分利用和整合资源，以实现竞争优势。在“整合”的要求下，第三方物流企业与供应链核心成员之间业务的依存程度进一步提高,第三方物流企业从承担供应链核心成员的部分或者是全部的物流功能到参与供应链的管理、策划等，依存程度的提高要求从整个供应链的角度出发构筑伙伴关系。但是什么是伙伴关系？在很多时候，人们把物流活动外包和伙伴关系等同起来。当伙伴关系是必须和有益处时候才是值得付出一些时间和努力的。据此，一个公司不能和所有的供应商、客户及第三方物流公司之间都建立伙伴关系，应该把有限的资源投入到能真正使自己受益的伙伴关系中。有时候虽然第三方物流与供应链成员间已经建立了伙伴关系，当也未必能到达预期的效果，甚至宣告失败。如1994年一个世界500强及一个第三方物流企业间达成美国历史上最大的一单物流合同来宣告伙伴关系的建立，但是不到一年后该合同被宣布解除。另外众所周知的Laura Ashley and Federal Express 之间的伙伴关系也曾由于未达到预期的结果而被重新评估。那么双方企业如何可以预先评估知道之间的伙伴关系是可以带来竞争优势并值得花费一定的时间和资源去达成的？进一步，不是所有的伙伴关系都是一样的，哪一种伙伴关系对于双方来说才是最适合的，或者说有着很高的“投资回报率”？在伙伴关系建立了以后，应如果进行管理并持续改进呢？对以上问题的回答形成了本文的写作思路。

1. 伙伴关系的定义及分类

2. 伙伴关系的定义

已经众多的学者给出了伙伴关系的定义。但是这里我们选取的角度是将伙伴关系置于企

业间关系分类的框架下进行讨论，这将有助于我们识别伙伴关系与其他企业间关系的不同。