摘要：企业与为数不多的供应商形成战略合作伙伴关系，可以巩固并提升其核心竞争能力。本文阐述了战略供应商合作伙伴关系的内涵及特点、识别潜在战略供应商的方法、战略合作的形式和内容、战略合作的流程以及保障机制等，为企业实施战略供应商管理提供了有益的探讨。
关键词：战略供应商、供应定位模型、供应商感知模型、所有权总成本、信任
企业与供应商之间的市场交易关系通常是以合同来保障的，彼此权责清晰明了。但随着经济的发展，企业原有管理模式逐渐成熟、企业间交往增加了复杂性、企业面临更多的发展压力，这些因素促使供需企业之间的交易关系发生了某种程度的变化。供需企业除了原有的讨价还价的关系之外（你得我失或我得你失），还有了更多其它的共同利益取向。这导致企业与某些重要的供应商（也包括分销商等），形成了一些更为紧密的共同体。这些共同体不以短期的明确的交易为目的，而是彼此之间建立一种紧密的信任的合作关系，以应对战术层面未定的需求，从而实现各自的战略目标。正是由于战术层面需求的不确定性，导致了供需双方的需求不可能完全以合同形式体现，许多工作要随着工作的进展，逐步确定，这样就增加了交易的不确定性。这时，关系管理的重要性在某种程度上超越了合同管理（并不是完全没有合同，此种情况下，合同主要体现为一种框架协议，其制约性不是很完善），企业与供应商更多地站在同一条船上。处于这种情况的某些重要供应商，对于企业未来的发展影响巨大，它们是企业的战略合作伙伴，处理好与它们的关系，事关企业生死存亡。
一、战略供应商合作伙伴关系及其特点
近来，关于战略供应商（或者战略合作伙伴关系）等类似术语也用得越来越多，其内涵及外延每个企业或个人理解多不相同。本文中的战略供应商合作伙伴关系是指企业与其几个重要供应商凭借各自的核心能力，互相吸引形成了超越一般交易的战略关系，从而有效地实现业务的系统集成及创新，以提升各自的核心竞争力，最终实现双赢的目标。它有以下几个特点：
它的主体是各自独立的法人，并没有兼并或收购。这种独立性也涵盖一定程度上的参股，但没有达到控制供应商企业实际管理权的地步，否则就是一个企业内部的事情了。
核心能力体现其有用性。供需双方都具有彼此相互吸引的独特的核心能力，这样才有深层次的吸引力，彼此的关系才能超越一般关系。
关系管理保证合作的兼容性。企业之间的战略合作不同于一般的交易，只需按合约买卖了事。战略性需求存在大量不确定性，这些需求并不能够预见得很清楚。所以供需双方的权利与义务事先并不能以合同形式明确体现，这就需要在过程中彼此交流、创新、行动、反馈以满足各自的需求。这种过程，需要双方高度的理解与支持，需要关系来润滑。
利益的长期性。在合作伙伴关系中，彼此应该考虑而且必须考虑的是比较远期的利益，而关于企业近期利润目标考虑的较少。但要注意利润及良好的现金流是企业生存的一个重要条件，这就需要企业在近期拥有一定的财务实力，保证充分的投入(项目现金流很可能为负)。对项目的考核不应以利润和现金流为核心，而是要关注长期发展潜力。
战略供应商的数量应是有限几个的。在企业的管理实践中，有的企业认为它们有许多战略供应商，而有的企业只有为数很少的供应商。企业总体的采购与供应链管理精力是有限的，如果在众多的供应商中进行分配，那势必不能突出重点，也不会产生明显的效益。所以这里我们所指的战略供应商，主要是指为数不多的供应商。只有数量有限，方能显示其战略性意义，从而可为合作分配最重要的资源以创造最大的产出。
二、识别潜在的战略供应商
确定企业战略的供应商（当前的或潜在的），需要从市场均衡状况、企业自身的性质以及供应商的因素等方面来识别、确认。