摘要：提出了由核心层、中间层和外围层构成的供应链整合基本实体协作层次，通过探讨基于信息功能整合、业务过程整合以及战略资源整合的反映供应链整合水平的关系类型矩阵，由此提出了供应链整合协作管理的策略矩阵。并构建了以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以信息反馈机制为前提、以委托代理机制为保证的供应链整合管理团体实现机制。最后提出了基于Internet/Extranet/Intranet平台的供应链整合管理执行应用系统技术体系结构，并对实现供应链不同协作层次整合管理系统集成的方式方法进行了探讨。

关键词：时间竞争；供应链整合；协作层次；关系类型；实现机制；技术解决方案

1  引言

随着顾客需求的多样化、企业竞争的加剧以及市场变化不确定性的增强，企业与企业之间的竞争已经逐步转变为供应链与供应链之间的竞争^[1]。企业经营环境和市场竞争的变化，也促使市场竞争态势不断地发生变化。G.Jr.Stalk（1988）从日本企业竞争优势要素的演进过程中看到了“时间”的前景，认为“时间”将是下一个竞争优势资源要素，并提出了“基于时间竞争（Time-based competition，TBC）”的概念^[2][3]。在这样一种市场竞争态势下，供应链竞争优势主要产生于两个方面，其一必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；其二必须在提高市场响应速度的同时给客户以更多的选择，提供给客户更多的让渡价值。这就要求建立一个无缝供应链（Seamless Supply Chain），整个供应链系统要像一个独立实体一样协同运作，尽量减少或缩短供应链各节点企业内部和企业之间的非增值环节的时间占用，在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的柔性和敏捷性，从而能够更有效地满足不断变化的市场需求。国内外许多企业都已经认识到供应链整合的必要性和重要性，有些大型的企业已经开始实施供应链整合战略计划，如FENDER国际公司通过物流外包与UPS全球物流公司进行战略合作以形成一体化物流运作。UPS作为一个供应链整合过程中占据重要地位的“集配商”帮助FENDER管理来自世界各地制造厂家的海陆进货，并完成其配送过程的流线化和集中化，由第三方物流公司管理其EDCS的库存。通过使用UPS的配送中心，FENDER公司能够缩短交付时间，更好地监控质量和交付订货；P&G与Walmart的协同商务模式也是供应链渠道整合管理的典型范例；国内的海尔集团也已经实施了“一流三网”的物流整合管理模式。当然，供应链整合不是仅限于物流职能领域，它是一项集商流、物流、信息流和资金流“四流”于一体的系统工程。然而很多企业实施的供应链整合往往是一种“形式上”的整合，“本质上”仍然分散独立决策，难以实现协同运作，当然也就不能满足新的竞争环境对供应链柔性和敏捷性的根本要求。要解决供应链整合过程中的本质问题，最为关键的就是要对供应链整合有一个战略性的规划，明确并解决整合的实现机制。国内外许多学者从稳固战略合作伙伴关系（Supply Chain Partnering）、供应链契约（Supply Chain Contract）、信息共享（Information Sharing）、并行工程（Concurrent Engineering，CE）、JIT运作等实现协同运作的基本方法、策略和手段等方面进行了探讨^[4-10]。这些方法对任何供应链的整合都是适用的，也是实现供应链协同运作必要的手段，是具有共性的策略。但供应链整合的水平或程度有高有底，供应链不同实体之间的协作层次和关系类型也具有多样性特点。整合过程中应区别对待，采用差异化的整合管理策略。这也就要求首先从战略规划的角度，系统考虑供应链实体协作层次、整合水平与关系类型，以及相应的管理策略。进一步明确供应链整合管理的基本实现机制和差异化的实现手段。