流通企业应该选择何种物流模式，本文既从物流在企业中所占地位和企业物流能力等定性方面进行分析，又用规模经济理论，借鉴量本利分析模型和实证分析方法，对流通企业是采用自营物流还是采用外包物流进行了探讨。

关键词：物流模式  流通企业

买方市场的形成以及经济全球化浪潮的到来，使得流通领域的竞争越来越激烈。流通企业在什么情况下采取自营物流，什么条件下将物流外包，已成为管理者们决策的重点。

一、从定性方面分析

企业物流采取自营物流还是外购物流服务，主要基于两个因素：即物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。企业决策状态如图一所示。横方向代表企业提供物流服务的能力，越往右边说明企业提供物流服务的能力越强。纵方向代表物流对企业成功的重要性。越往上说明物流对企业成功的重要性越高。

1．如果企业提供物流服务的能力很强，能满足顾客很高的服务需求标准，物流成本占企业总成本的比重极大，即I类企业，一般不会选择外购物流服务，而采用自营物流的方式。如威海糖酒供应站（家家乐超市）在2001年投资建立现代化程度较高的配送中心的基础上，2002年又在威海经济技术开发区建设1座2万平方米的生鲜加工配送中心，在烟台郊区征地70亩建设1座2万平方米的杂货配送中心和1座1万平方米的生鲜加工配送中心，未来几年内将在省内不同区域建成6个2万平方米的物流配送中心，构筑起走出半岛向烟台地区及山东西部拓展的配送基地，以支持企业走出半岛向内地拓展。[1]

2．如果物流在企业战略中起关键作用，但企业提供物流服务的能力却较低，如图中的II类企业，组建物流联盟将会在物流设施、运输能力、专业管理技巧上收益极大。比如说一些资源型的国有企业就属于这种情况，这类企业可以根据自身特点，一方面通过改制和引进管理人才加强自身运作能力的提升，另一方面要争取将空闲的仓库或车辆租借给IV类企业，以盘活存量资产。此外，由于一些发展过程中的第三方物流公司在局部区域往往存在要素能力的约束， II类企业可以通过资产转让和业务转包的方式与这些第三方物流公司进行合作，借外力提高物流运作能力和资源要素的利用率。[2]

3．如果企业一方面物流业务规模不大，在其战略中地位并不很重要，另一方面物流能力也不是很强，如图中的III类企业。这类企业多为一些初创的企业或以技术创新为主导的企业，可以考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流服务的第三方物流公司。企业将物流业务外包给这类物流公司，可以使企业对其客户的服务承诺更有保证，并减少了要素能力建设方面的投资。如上海联合利华有限公司与上海友谊集团储运公司的合作就是典型的第三方物流。利华是中英合资的大型化妆品生产企业，实物量很大，本身又实施零库存作业方式，对物流伙伴的要求很高。友储是一个有近50年仓库管理经验的国有储运企业，其主要物流基地距利华仅2．5公里，库区面积大，设施齐全，距复兴岛码头近，辐射浦东、浦西，交通便捷。利华选择友储作为其物流伙伴，经过反复谈判，最后用合同确定友储在作业时间、商品出入库、退货整理、流通加工、信息服务等方面，都按照利华的业务流程要求进行了相应的调整，以便提供更好的服务。

4．对于物流在其战略中不占关键地位，但其物流服务能力却很高的IV类企业来说，可以寻找伙伴共享物流资源，通过增大物流量降低成本来获得规模效益。处于II类和IV类企业之间的可以建立物流联盟，并且IV类企业因有很强的物流能力，往往会成为物流联盟的领导者。所谓物流联盟是指在物流方面通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。如美国加利福尼亚一家年销售收入15亿美元的生产电子产品的厂商，其物流非常完善，在全美各地有9个工厂、8个仓储配送基地。为了降低物流成本，该厂考虑与其他企业共同使用配送系统。正好一家在美国有两个工厂、年销售收入2.5亿美元的欧洲同行企业欲开拓加利福尼亚市场，于是两家结成联盟。这样一来，美国企业既能降低仓储固定成本提高在加利福尼亚的运输设备利用率；欧洲企业也容易打入加利福尼亚市场，对双方都有利。