与传统企业不同，国际多式联运企业成本管理，尤其是其中的分包商报酬管理具有自己的特点。本文在分析国际多式联运企业成本管理层次结构的基础上，提出了分包商报酬管理原则并据此构造了分包商贡献评价指标体系。

[关键词] 国际多式联运企业；成本管理；分包商贡献评价指标体系

引言

随着我国国际海运条例的颁布与实施，已有越来越多的企业获准经营无船承运业务和国际多式联运业务，国际多式联运企业已成为国际航运与物流市场中的一支重要的力量。国际多时联运企业的主要业务是寻找货源（货物的始发地、目的地、经过的路段）；拥有一定的设施和设备以满足货物运输的要求，使客户满意，以及在满足客户运输要求的前提下，协调好多时联运各个环节；控制企业的运输、管理成本，以最低的成本实现最大利润，尽量达到综合效益最好。

然而，由于国际多式联运企业自身不拥有或经营运输船舶，甚至还可能不拥有或经营其它交通运输工具和场站，因而，作为全程运输组织者的多式联运企业，还必须通过与相关的船公司、港站经营人、内陆运输公司等企业（以下统称为分包商）签订分包合同，向其支付报酬，并通过协调和控制各方才能完成货主的运输任务^[1]。由于国际多式联运企业成本高低与向各分包商支付报酬的大小有关，各分包商收取的报酬越大，国际多式联运企业的成本也越大，相应的所得利润越小，因而，如何对分包商的报酬进行管理，是国际多式联运企业面临的新问题，也是其成本管理中的最重要的问题。

1 国际多式联运企业成本管理的层次结构及其分析

国际多式联运承运企业的成本包括两大部分：一是国际多式联运企业自身付出的生产成本，二是国际多式联运企业为获得运输、仓储等而支付给分包商的报酬。因而，国际多式联运承运企业的成本管理第一层次也包含两大部分：国际多式联运企业内部的成本管理和国际多式联运企业支付给分包商的报酬管理。国际多式联运企业向分包商购买运输产品，分包商则根据国际多式联运企业对运输产品的要求及支付条件权衡自己的成本控制目标，通过完善企业内部成本管理以提高自身产品竞争力，为自己争取更多的利润空间，由此构成了国际多式联运企业成本管理的第二个层次。国际多式联运企业自身的成本管理和各分包商成本管理两个层次如图1-1所示。

在国际多式联运企业成本管理中，国际多式联运企业及各分包商的内部成本管理与传统企业内部的成本管理方法是一脉相承的，即对本企业整个运输生产的全过程所发生的成本与费用所进行的管理，其目的是压缩内耗以降低运输成本，增强运输产品竞争力，增加运输产品利润，故在此不再赘述。

对于国际多式联运企业而言，它与分包商是平等协作关系，可以看作是一个联盟，联盟是两个或多个经济实体为了实现特定的目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险，共享利益的联合行动。国际多式联运经营人与其分包商作为联盟双方，他们之间可以有一正式的协议，但这种协议不具备真正的法律性约束；也可以只是口头承诺，更多地是一种长期合作而形成的作业习惯。这种联盟的方式是应付竞争的一种有利手段。其目的很明确，为的是降低成本，更大地开拓市场，通过合作实现多赢。联盟式的合作更具有长期的战略优势。

各区段运输分包商、仓储分包商等是多式联运实际货物运输和存储的承担者，是直接与货物发生接触的操作人，在国际多式联运中发挥着重要作用。国际多式联运企业不可能直接插手分包商的成本管理，也难以获得分包商生产成本的第一手资料，惟一能够约束分包商的工具就是双方签署的契约；同样，对于分包商来说，它所要完成的任务及所能得到的报酬是以事前契约的形式确定下来的，根据委托一代理理论，国际多式联运企业中存在这样的委托代理关系：国际多式联运企业可视为委托人，分包商可视为代理人。国际多式联运企业以一定报酬将部分任务委托给分包商，通过占有分包商的工作成果，在满足客户要求的前提下实现自身利益最大化。

由于国际多式联运企业拥有利润分配权，故可认为它在为自己工作，不存在“偷懒”与“道德风险”问题。另一方面，分包商追求的是自身而不是国际多式联运企业的效用最大化，所以如果没有足够的激励，分包商企业不会按照国际多式联运企业的利益标准行动。各分包商作为理性的个体，为了追求自身利益的最大化，分包商必然根据合同激励强度确定自己最佳的成本支付。如果国际多式联运企业坚持苛刻的协作条件，分包商要么拒绝参与，要么接受协作条件却在以后的合作中行为消极，不利于整体利益。