俗话说“物流的灵魂在于运作体系”，一个物流公司是否能够做大做强关键在于体系是否强大、先进。本文针对目前国内零担物流的运作体系发展状况，以及阿米巴模式在行业内的应用做出深入分析。

一、阿米巴模式的概念

   日式赋权管理模式：阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。所谓阿米巴经营模式就是指将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如：制造部门每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早期的困境，当时公司运作时，作为负责人，他一个人既负责研发，又负责营销。但当公司发展到100人以上的规模时，便觉得苦不堪言，希望自己有许多分身，能够投身到工作的各个环节。为了改善现状，于是他把公司分割成了所谓“阿米巴”的小团体。并且从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多经营者意识的领导者。通过这一模式的复制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速发展。

稻盛和夫在日本商业界被誉为“经营之圣”，在其“阿米巴”经营模式的运作下，诞生了“京瓷”和“KDDI”2个世界500强企业，并且“京瓷”更创造了神一般的业绩——50余年从不亏损。而KDDI成为世界500强仅仅花了20年的时间。稻盛和夫对这一尊称无疑实至名归。

   阿米巴管理理念：阿米巴经营模式主要是由以下三个体系构成：

全员参与体系——即实现全员参与的经营。一般公司运作对于公司内模块划分得比较清晰，业务部门负责业务、生产部门负责产品生产、职能部门负责内部事务。这些部门中仿佛只有业务部门负责公司利润的获取。而“阿米巴”管理模式则颠覆了这一方式。其将各个部门划归成一个经济独立核算的整体，业务部门需对自身的业务利润负责、生产部门需在额定资源下提高生产效率和节约成本、职能部门也需对其耗费进行分析总结。各部门都清楚地知道其他部门的经营状况，互相监督。并且能够在第一时间内发现主要问题存在于哪个环节。另一方面，对于规模较大的部门，将其划分为若干个独立的小组织，每个组织对各自经营状况负责。如：业务部门的每个城市、每个区域。生产部门的每个产品、每条生产线。通过这一模式，高效地激活了每个单元的活力。有效的杜绝了公司内部“冷门”“热门”的现象。

单位时间核算体系——即会计核算体系。经过多年潜心研究，稻盛和夫通过其独特的“单位时间核算体系制度”，在公司全面推行小集体核算经营。小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工。“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个互相信任、相对公平的生产环境。同时，通过“价格倒逼”的方法。确立与市场挂钩的核算制度。使得基层“阿米巴”能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本。将公司整体经营压力分解到每个基层。最大限度增收节支。

人才培养体系——即人生—企业哲学体系。稻盛和夫认为，在企业经营中，各项制度、业务只是其中的一个部分，而真正核心的东西是：如何经营人。即“作为人，何为正确“。稻盛和夫倡导的经济哲学并非单纯的经济哲学，而是通过言传身教将正确的人生观、价值观与公司经营理念有机地结合在一起。通过高效的内部培养、晋升，并高度赋权的方式。充分调动了基层人员的积极性。使得公司中层管理层成为了最为高效、高质的团队。为企业的高速发展铺平了道路。