一、日本流通企业现状

从日本各产业的企业数量来看，流通业比重一直在45%左右，其比重之大位居各行业首位。其原因在于批发/零售/餐饮行业企业数量众多，1999年、2001年、2004年均在240万家以上，仅此一项便占据全体产业企业数量的42%强。这是由于商业企业的生产方式决定的，它要求有不同层次、数量众多的批发商和零售商，将不同生产者、不同地域的商品逐级传递到同样数量众多、分布广泛的消费者手中，客观上就要求这类企业具有一定数量。

流通业在日本经济中占有举足轻重的地位，是国内生产总值、企业数量、就业人口等指标的决定性影响因素之一。它在各产业之间发挥桥梁和纽带的作用，维持着日本经济的运行和循环，对其他各个产业发挥至关重要的影响。反之，其他各产业的发展也促进流通业的进一步发展。

二、日本综合商社的运作模式及运作状况

日本综合商社是以贸易为主体，以产业为后盾，以金融为纽带，具有金融、贸易、情报、组织协调等多种功能的国际化、集团化、实业化、多元化的跨国企业集团。它确立的是一种紧密结合、柔性控制的纵向调控模式。具体讲就是综合商社运用自身特有的各种功能，从生产原料的稳定提供到商品的市场销售，间接地统筹企业群内的产销经营活动。

在日本战后的经济高速运行中，综合商社起到了至关重要的作用。日本综合商社是以产品营销为中心的带有跨国化经营的企业联合体，经营门类从面条到导弹无所不包，其涉猎领域之宽泛在全球贸易公司中罕见。综合商社除了在国内贸易中发挥主导作用外，又由于日本是典型的原料进口及加工出口型国家，综合商社在对外贸易中也当仁不让地担当起了主力军。

（一）日本综合商社发展国内贸易的策略和做法

一是通过构造一体化的物流体系，在高起点上介入流通过程，掌握流通的主动权和主导权。首先，综合商社通过投资，在一些大城市、沿海主要港口和交通枢纽地区建立大型仓储和运输设施，作为一级进口基地，再根据国内外市场供求关系变化，选择合适的时机和价位，组织进口，进行储备，适时地将储备产品运送到各地市场。其次，通过与国内流通企业特别是物流企业进行协作，对现有的物流资源进行重新组合和配置，构建多层次的包括全国性、县级、市级物流体系，形成一级进口基地→二级批发网→三级批发网→零售网的商流、物流周转网络。再次，综合商社还将自己的物流体系与各批发团进行对接，加大了物流的扩散力和辐射力。

二是控制国内批发环节，广泛从事批发贸易。为了控制国内市场批发环节，综合商社通过流通系列化方式，将一些与自己联系密切的批发企业网罗到旗下，组成纵向性的流通体系。

三是加强对流通末端—零售领域的渗透。在上个世纪80年代，日本各大型垄断厂商开始建立自己的独立营销网络，综合商社垄断贸易业务的局面被打破。另一方面，由于股票市场和公司债务市场逐步完善和健全，一般性生产企业调剂资金的直接渠道也变得多元化，这些企业对从银行、综合商社等间接融资方式的依存度大大降低。为此，综合商社将市场开发的重心由原来的位于经济流程上游的大型生产厂商，向经济流程下游的流通领域特别是零售领域延伸。例如，住友商事全额出资在东京建立了超市总部，并在全国设点组建零售网络；伊藤忠商事、丸红等综合商社还与一些大的通信销售公司和医药零售商共同出资建立商业网点，开展零售业务，对国内流通产业产生了重大的影响。

日本综合商社国内贸易商品的主要品种是工业原料和农、矿产品。随着综合商社向流通末端的渗透，利用其进口优势，为定点零售商提供国外知名品牌产品，以获取产品高附加值所带来的利益。由最初的单一的生产资料逐步向生活资料扩展，最后发展为包罗万象的经营内容。

20世纪90年代以后，综合商社的经营受国际市场影响进入了困难时期，为了度过难关，各大商社进行了大规模重组，重点是以资本为纽带，进行企业结构重组和业务整合。丸红和伊藤忠商事从2001年10月开始，将各自的钢铁事业部完全合并；住友商事与三井物产在钢板加工、煤炭、建筑材料等方面进行整合；日棉和东棉双方在农产品和医药品方面进行整合。这种整合的主要形式是将不同商社相关的业务部门或子公司剥离出来，组成一个新的部门或公司，以避免不同商社机构重复。

另外，各大综合商社进行了重新的市场定位。如三菱商事将今后发展的重心定为IT、实业、流通、金融；伊藤忠商事定位于IT、零售、能源、金融；三井物产10年规划所确定的重点则是物流、实业、金融。可见，向国内流通业倾斜，实施内外贸一体化经营，已成为日本各大综合商社的共识，成为今后发展的趋势。

（二）日本综合商社发展国际贸易的策略和做法

1.多种方式相结合，加快对国外生产资料市场的渗透。

日本综合商社拓展国外生产资料市场的方法主要有以下几种：

第一，以投资和融资形式，通过纵向资金流，深入到生产企业的生产环节。通过这种方式对大量生产企业直接或间接的控制，商社有效地控制了商品和市场环节，提高了整个体系内各个企业的运行效率。对于诸多其羽翼庇护下的中小企业来说，无论在融资还是开发海外市场上都有着难以克服的障碍。例如，伊藤忠通过这一方式，解决了很多中小企业扩张的难题：“我们发挥了巨大作用，扶持了广大中小企业的发展。”这样一种行之有效的操作带动了大量企业乃至整个日本经济的成功，也培养了数家伊藤忠这样的日本商业巨头。

第二，为方便出口，在出口国设立配送加工中心。为了配合薄板卷大量向中国出口，日本各大钢铁商社继续在中国沿海城市建设板卷加工中心。JFE商事公司投资20亿日元，在广东省东莞市建板卷加工中心，于2006年开始营业。原有设备已满负荷生产，而场地也没有扩建余地，只好新建，月加工能力为4000吨，抓紧在附近解决用地后即开始建设。已有的东莞川铁钢板公司从1995年投产以来经3次扩建月加工能力已达9000吨，仍供不应求，因此新建工程以适应当地日系企业的需求。此外，住友商事公司也表示，在杭州市全资建立板卷加工中心，这是该公司在中国的第8个加工中心，总计加工能力已达100万吨/年，对华东地区日系汽车厂、家电厂供应产品。

第三，化整为零，合并和成立一些专门公司，或在重点地区设立区域性投资公司。通过这种方式建立起来的公司，拥有各自独立的法人和财务核算实体，实际控制权还是集中于日本本土的商社总部。2001年10月三井物产和住友商事合并煤炭销售部；2002年1月三井物产和住友商事建材销售事业合并，成立三井住友建材；3月日棉和日商岩井合并合成树脂公司。

第四，通过各种程度的持股形式，参与和渗透到产业链的上下游企业中，在保证对资源充分占有的同时，又通过控制贸易端而获取利润的最大化。2006年2月，哈萨克斯坦同三井物产和关西电力公司签订合同，建立合资公司“阿巴克”，双方共同开采哈梅古杜克铀矿，两家日本公司各占公司35%的股份。该项目一期投资预计1亿美元，2010年之前，“阿巴克”的铀开采量可达到每年1000吨，将主要销往日本。

2.积极推进资源合并和资产重组，寻求各个产业的最优发展状态。

为应对激烈竞争、改善收益结构，日本商社不断推进商社间相同营业部门的合作及大型合并重组，通过优劣互补和强强联合，推进经营资源的合并和重组，提高竞争力和抗御风险能力，向战略性、具有综合经营能力的企业集团和专业商社集团发展。

在资本重组方面，商社严格控制、严格处理公司内部不好的资产，原来投资的项目不能赚钱的就坚决撤出来，抽回资金，然后向新的、将来有希望的项目再投资。2007年4月，三井物产决定将核能、生物燃料等新兴能源从原有的钢铁原料/有色金属本部划出，成立新的能源本部。原有的钢铁原料/有色金属本部改名为矿产/金属资源本部，将精力更集中于矿产资源尤其是铁矿石的开采和交易上。

3.加强与金融机构的合作，形成强大的筹融资能力。

三井物产在铁矿石行业当中的竞争优势主要体现在其对商品价格的控制力度上。而对价格的控制通常采用控股或贸易合作关系来实现。三井目前持股超过10%的连带企业已达到100多家，这种持股方式尽管不能完全控制对方，但也使得三井物产可以参与到更多企业的经营活动中去，从而利用自己在信息和网络上的优势来影响对方。要实现对商品价格的控制，如果没有巨大的筹融资能力，三井是很难做到这一点的。三井物产的成功，在很大程度上有赖于金融机构的贷款支持，而金融机构之所以能够源源不断地满足三井物产的贷款需求，深层次的体制背景，则是其作为综合商社大股东的地位和相互持股关系、长期持续资金交易关系的存在。

从三井物产的股份构成可以看出，三井物产的主要股东都是金融机构，包括三井住友银行、中央三井信托银行、三井生命保险、日本生命保险相互会社等等。作为三井综合商社的核心企业，三井物产与集团的内部企业樱花银行、三井信托银行形成了交叉持股关系。这两家企业对它的持股率分别为4.83%和3.88%。同时，三井与外部大企业间也存在交叉持股关系，例如，东京三菱银行持有三井物产3.19%的股份，形成了集团内外企业相互参股、互派董事、互换市场信息、相互制约、规范发展的局面。三井虽然与各大银行有千丝万缕的联系，但彼此间仍保持着相对独立的经济实体地位。作为综合商社，并不必完全听命于大银行。日本法律规定银行持有综合商社的股份不得超过商社股本总额的10%，因此商社并不受制于大银行。

4.驾驭链条，形成原料供应、产品生产与流通的一体化。

在控制核心生产企业的同时，着力打通生产链条上的各个辅助环节，以保证对整个上游资源领域的驾驭。三井以少量持股的形式，参与废钢、硅锰等其他钢铁原材料生产企业的合作；其中，三井参与了美国的太平洋西海岸回收有限责任公司的废钢储存业务，这一废钢出口终端对于亚洲日益增长的钢铁需求非常重要，目前该公司由三井麾下的原材料发展公司全资控股。三井在内蒙古与鄂尔多斯电力冶金有限公司以及日本的JFE钢铁公司成立了合资厂(ERDOS EPM)，持股比例为25%。该合资厂自2006年7月开始生产，目前的初步年产量已经达到75000吨。

利用同样的方式，三井将自己原材料领域的控制优势逐渐延伸到了产业链的下游—钢铁成品的分销以及物流。对于产业链下游的渗透，三井已经超越了仅仅提供分销服务的功能。例如，钢铁产品部在全球建立了很多钢铁服务中心、镀锌钢铁厂以及镀锡厂，以满足汽车、电器以及大型电子机械的需求；同时三井还提供各种附加服务，包括IT设备和系统的安装，以及SCM(供应链管理系统)的应用。三井通过与宝钢的合作，实现了在中国逐步建立覆盖全中国的钢铁加工物流网络的目标。通过从上游对淡水河谷以及澳大利亚和印度的资源控制，到下游钢铁分销的影响，三井实际上形成了对中国最大的钢铁制造商—宝钢直接或间接的影响，进而影响到整个中国的钢铁体系。