浙江物产自1996年从原浙江省物资局成建制转体组建以来，在浙江省委、省政府正确领导和省国资委监管指导下，以做强做大为目标，以推进流通产业化为核心，以提升素质为根本，深化改革，不断创新，努力开拓，实现了浙江物产全面、快速、健康发展。

从2002—2009年的7年，集团销售额从226亿元跃升到1132亿元，年均增长25.88%；主营收入从134.32亿元发展到960亿元，年均增长32.44%；进出口总额从5.23亿美元扩大到31.45亿美元，年均增长29.21%；利润总额从1.69亿元上升到16.08亿元，年均增长37.97%；资产总额从74.54亿元扩张到359.86亿元，年均增长25.22%；所有者权益从18.9亿元增加到79.5亿元，年均增长22.78%；销售利润率从1.26%提升到1.67%，净资产收益率从6%提高到16.36%。

截至2009年，拥有全资控股子公司11家、参股企业3家和高等职业技术学院1所，涉足四大领域（贸易、物流、金融、实业）、六大板块（金属材料、汽车业务、煤炭业务、化工业务、物流板块、房地产板块），旗下共有两家上市公司（中大股份、南方建材），员工16000余人，人均收入5.7万元。

2010年预算为：销售额:1258亿元；利润总额:17.763亿元；进出口总额:35.2亿美元；总实物量:5192万吨。其中：钢材1350万吨；铁矿石2200万吨；汽车15.8万辆；煤炭1400万吨；油品100万吨；化工产品122万吨。

2010年1--5月实际为：销售额：605.75亿元，同比增长71.32%；利润总额：9.38亿元，同比增长126.67%；进出口总额：13.98亿美元，同比增长12.4%；总实物量：1880万吨，同比增长14.06%。其中：钢材658.44万吨，同比增长70.09%；铁矿石515.55万吨；汽车6.79万辆，同比增长22.85%；煤炭557.65万吨，同比增长68.44%；油品56.86万吨，同比增长333.71%；化工产品57.65万吨，同比增长75.40%。

总结浙江物产创业创新的基本经验，可归纳为“三个坚持”：

一、坚持改革不停步

改革创新是企业发展的内在需求和活力所在，企业的发展需要不断深化改革，推进制度创新，理顺产权关系，加强资本运作，建立现代企业制度，强化公司治理，进行成员公司优先股权梳理，理顺资本运作产权基础。浙江物产集团始终坚持改革不动摇，以市场化取向的体制改革，外部争取市场竞争的条件，内部推进经营机制创新，保持企业的内生动力、活力和竞争力。

（一）产权制度改革

改革初期，浙江物产集团推进成员企业产权制度改革，明晰产权、划小核算、放权搞活，至2003年，完成成员企业投资主体多元化的首轮公司制改制，现正向集团整体上市推进。

（二）人才配置机制改革

将党管干部原则与现代企业法人治理结构理念相结合，明确了党委、董事会、监事会、经营班子的职能定位。按照“三个认同”原则，坚持法人治理结构换届任期制度、高管履职承诺书制度等，培养物产高管职业经理人队伍；构建集团统一的岗位说明书、职系序列表，清晰员工职业生涯发展通道；推行外派成长制度化，促进优秀人才在流通产业化区域实践中成长成才、建功立业。 

（三）薪酬激励机制改革

坚持绩效分配理念，体现战略导向。完善经营者年薪制考核办法，按行业分类、采用“双基点”（企业预算基点、集团目标基点）的考核模式、“四率一水平”（即净资产收益率、销售利润率、流动资产周转率、总资产报酬率和费用水平）核心考核指标与实物量等辅助考核指标相结合，基薪与奖励年薪相结合，体现责权利的统一；兑现形式上，即期与长期相结合，考虑一次分配与二次分配结构比例，创新增量利润分享计划、模拟期股、风险金证券化管理等激励手段。

（四）培训发展机制改革

推行全员终身培训理念，把培训作为企业最有价值的一种投资，围绕“课程、教材、师资、机制、基地”五位一体进行运作，强调战略、制度、价值观，注重内部经验、知识的传承和发展，集中实施高管成员、中层骨干、青年员工、新员工等四个层次人员的一体化培训，分层级实施全体员工专业化、技能化、市场化培训。

（五）探索实施市场化的企业制度和公司治理

——物产集团为国有独资，以法人治理运作，权力、监督机构外部化，决策执行机构内部化，董事长、经营班子、党委会一体运行。

——集团公司定位为战略管控型企业控股公司。子公司定位为股权多元化的有限公司。

——董事长：抓战略，把全局，精治理，觅项目，讲文化；总经理：强执行，善经营，管理优，财产好，职业化。

——培养职业经理人队伍。

——物产集团的航母群式的整体上市。

二、坚持主业发展不动摇

主业是企业经营规模最大、竞争力最强的业务，是曾经付出学习成本最高、收获经验最丰富的业务，是企业发展的家底和基础。企业可以适度多元，但不能本末倒置。浙江物产集团在相同的历史背景下，经历同样困难的发展环境和激烈的市场竞争，之所以能持续快速发展，依靠的就是坚持生产资料流通主业的不断创新、不断进取、持续发展不动摇。

2003年，浙江物产集团的经营规模、综合效益、经济实力在全国同行中尽管处于领先位置，但经营模式、增长方式、盈利模式等还停留在传统方式，随着市场竞争加剧，传统流通业微利化、弱利化的趋势日趋明显，单纯买进卖出赚取差价的经营方式已远远不能适应市场经济发展的需要。同时，随着企业的发展，内部各类要素出现瓶颈制约，企业前期改革动力释放效应弱化，传统增长极限、企业生命周期的制约日益显现。

浙江物产集团基于对经济发展规律、行业变化规律、企业成长规律的认识与把握，原创性地提出流通产业化发展战略，在此战略的指引下，转变发展方式，优化事业结构。集团由以“三差”（时间差、空间差、批零差）、“三单一”（经营品种单一、经营业态单一、盈利方式单一）为特征的传统贸易模式向现代流通的“四链”（产业链、供应链、价值链、服务利润链）和“四化”（信息化、网络化、连锁化、扁平化）转变，推动浙江物产集团从传统贸易向集成服务、从国内贸易向内外贸并举、从简要素向全要素配置资源的跨越式发展，初步建立起上下（产业链上下游延伸）、左右（进入关联产业）、纵横（纵向、横向一体化）、虚实结合的立体化经营体系，提升了主业发展层次和水平。

（一）创新实践商业模式

“基于市场引导下的供应链管理和集成服务”，利用现代物流、信息、金融技术的改造提升，通过贸工一体、内外贸一体，促进商业资本和产业资本的有机结合，形成“集贸易、加工、金融、物流、投资于一体”的营运模式。

——运行方式：批零合一，商流、物流、资金流相对分离，信息流共享。

——盈利模式：通过以集约化经营、一体化管理为手段，获得服务增值、产业链优化增值、网络协同增值，体现“集贸易、加工、金融、物流、投资于一体”的盈利模式。

——专业板块商业模式：形成钢铁业务的品牌连锁经营；汽车业务的一牌两网三级集成；煤炭贸易的产业化运作；化工业务的内外贸、贸工一体化经营等商业模式。

（二）强化分销网络建设

网络就是资源，就是核心竞争力。浙江物产集团按照“精耕浙江、长三角市场，立足国内市场，拓展全球市场”的市场网络布局规划，完成了省内分销网络的布局，在长三角、珠三角、环渤海湾等主要经济区域设立了分销网点，在东南亚、香港设立了分支机构，增强分销能力、拓展市场空间、实现服务前移。

（三）创新经营业态

批发主业的功能再造：

多功能化。贸易、储运、融资、信息。

总代理、总经销。

现代物流配送中心。集储藏、保管、包装加工、分销、运输等功能于一体的系统化程度高的专业物流配送中心。

综合商社化。集内外贸、生产加工及金融为一体的大型商贸组织，具有规模大、多元化、强大商品流通网络、内外贸两个市场控制能力、产业位势高的集团企业。

——钢铁贸易业。商流、物流、电子商务、期货一体化运作。

——汽车服务业。前后网、虚实网、内外网集约化运作。

（四）强化区域集成运作

平台是商业模式、经营业态、要素资源优化配置的载体，按照“要素集聚、服务集成、运作集约”方针，开展区域集成运作，发展生产性服务业，在台州、宁波、金华、嘉兴、津唐等地建立浙江物产先进制造业服务集聚区，通过商流、物流、资金流、技术流、信息流的高度集聚，为打造先进制造业基地提供集成服务平台。

（五）制定“十二五”战略规划

2008年初，基于战略目标提前实现和构成内外部战略环境的要素变化，面对国际金融危机造成严峻的外部环境挑战，以及内部在千亿平台上高位运行，期待突破新业态平台期和体制机制调整期造成的发展局限，提升企业内部竞争力以实现新的增长。浙江物产集团着手考虑战略规划升级思路，以自身流通产业化的丰富实践为基础，经过充分研究，明确了战略提升的主要思路、方向、目标，并再次与复旦大学管理学院合作，共同研究制订了“2+5”战略升级规划（2009年—2015年），明确以商业模式、经营业态创新为重点，实施战略提升规划。

——战略方针。浙江物产集团战略升级的指导方针是：由做大向做强升华，由战略引领向价值观引领升级。

——总体战略。在价值观引导下，优化资源配置模式，继续深化创新商业模式、管理模式，推进战略引领向价值观引领升级，将浙江物产集团打造成为集现代流通产业、流通方式与现代企业制度为一体的立体化供应链服务集成商，最终实现追求卓越、引领未来的愿景目标。

——战略目标。

定性目标：引领现代流通产业，立足世界500强，打造具有国际竞争力的一流现代流通企业集团。

定量目标：到2015年，集团主要经营指标在现有基础上翻一番，销售额达到2000亿元，利润总额28亿元以上。