领袖企业的创新及其后的标杆效应是推动行业供应链及物流提升的主要动力。

    (一)2003年:TCL树立了家电行业分销物流的成功模式

    2000年,家电行业中海尔第一个展开了物流及供应链变革:

    海尔建立了第一座家电行业的现代化仓库;

    海尔提出了24小时配送的服务水平;

    海尔实现了零库存;

    海尔创建了海尔物流公司;

    2003年,TCL悄悄地完成了分销体系物流模式的变革,与海尔惟一类似的是整个物流体系,也就是说在全国范围内,各种家电产品均实现了85%以上的客户能够达到24小时订单响应的服务水平。

    TCL没有创办自己的物流公司,与此相反,TCL将长途运输、区域配送及配送中心的管理等物流运作环节全部外包给了在相关领域有价格及服务优势的物流供应商,如果没有特殊情况,从工厂出库一直到进人零售环节,TCL的员工再也看不见摸不着自己的产品了。

    TCL也没有实现零库存,海尔的零库存是对于总部工厂的,总部工厂与区域销售公司之间是买卖关系,因此,区域销售公司不下订单,工厂就不生产,所以对于海尔总部是零库存;代L与此相反,建立了一体化的库存管理机制,总部中央配送中心以及各区域的分拨配送中心均由总部计划部门集中控制,区域销售公司只提供销售预测而不决定及拥有库存。

    TCL也没有投资任何仓库、车辆等硬件设施,TCL在物流方面的投资体现在与快步易捷合作建立一体化物流信息平台(Tulip),这个物流信息平台是TCL公共物流服务平台的载体,实时运转了从客户订单到履约完成的订单全过程,从产品下线到零售前端的库存全过程,为TCL各大产品事业部、销售公司总部、各个区域公司、客户、物流公司提供了集中的、惟一的物流信息共享服务。并且与工厂ERP、各级财务系统、前端CRM系统、物流公司系统实现了集成接口,成为物流信息枢纽。