流程对于企业不同层次的人，意义是不同的：对于企业高层管理人员来说，流程是一种赢利模式；对于企业中层管理人员来说，流程是一种管理的思路和方式；对于企业低层操作人员来说，流程是一种操作规范和手册。

流程从本质上来说，就是活动的先后次序。对于什么是“活动”，可以从两个方面来理解：一是具体的活动或行为；二是抽象的思想活动、思维方式。活动还有“大活动”、“小活动”、“明细活动”，因此，流程有不同的层次。流程只是活动的先后次序，在企业中，流程要运行得有效率和效果，一定要有与流程相适应的制度。因此，流程以及与流程相伴的制度和绩效评估标准，是企业的无形资产，要定期或不定期地进行盘点。

中国的现代物流业经过多年的发展，虽然完成了一定量的积累，但是许多处于粗放阶段的中小型第三方物流企业运作效率依然低下。剖析企业低效率运作的原因，有管理、流程、工具等多方面的因素，其中因为流程的不规范、管理的不到位使流程成了片段式的任务流，任务与任务之间脱节的现象司空见惯，影响了企业的运作和效益，需要对物流企业的业务流程进行再造。

1  流程再造的内容及意义

自上世纪末以来，在经济全球化和知识经济两股力量的推动下，传统企业的运作方式的弊端也逐渐显露：如管理效率低下、组织成本增加、渠道过长导致信息失真、应变能力弱等。为了解决这些问题，20世纪80年代美国管理学者麦克尔·哈默（Michael Hammer）和杰姆斯·钱皮（James Champy）首先提出了流程再造思想（business process reengineering，简称BPR），其后的西方管理学者将之进行了发展，并将其定义为：“对企业的业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。”该理论打破了以亚当·斯密的“劳动分工”为基础的企业组织形式和管理理论，强调以流程导向代替原来职能导向的企业组织形式，使企业能最大限度适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。　

流程再造理论的基本内涵主要包括以下三点：（1）充分利用信息技术，注重信息和人的结合，重新设计业务流程；（2）利用信息技术协调矛盾，将单行的工作流程（金字塔式组织结构）改造为并行工作流程（扁平化组织结构），尽可能实现信息的一次处理与共享使用机制，建立扁平化组织结构，压缩高层管理者与员工、顾客的距离，更好地获取信息，及时调整经营决策；（3）运营机制以流程为主，以顾客为导向，突出全局最优。

现代企业流程观的确立和流程管理、流程再造等变革性管理理论的诞生和成熟，必然对其以往执行的内部控制理论和实务框架形成冲击与挑战。为此，通过对内部控制理论框架的重新思考与辨析，以指导内部控制实务政策的科学制定与执行，以更好地融入企业不断变革的环境和流程重塑的理念，既是从理论认知层面予以指导内部控制未来新理论的构筑，也是在实际操作中进一步推进内部控制实务程序、方法等的提升。

开展流程再造不是渐进提高和局部改善，而是借助它，理顺企业的业务流程，减少企业内部的非增值活动，提高企业经营效益，进而产生更加直接的效果。它是性能和绩效飞跃的体现，是全新体制建立的动因，它能使企业管理发生质的改变，减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，进而提高顾客的满意度，增强企业的核心竞争力。

2  国内外流程再造情况

流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向、时空上衔接。现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。目前，我国生产型企业物流成本占到总成本的20％至30％，甚至更多。还有一些资料认为此比例在40％左右，而发达国家目前企业物流成本仅占总成本的10％左右，美国这个比例仅为9．5％。