佳怡供应链企业集团副总裁  贺小轩

在物流领域产学研结合工作会上的演讲（摘要）

（2017年4月21日  浙江舟山）

一、佳怡及佳怡供应链简介

（1）佳怡供应链模式创新背景

近年来，社会快速发展，我们进入了互联网的时代——一个经济共享时代。在这种背景下，企业和企业的合作已经从单纯的合作转向了融合共赢，社会分工日益精细化发展，中国也进入买方经济时代。近年来，物流行业中联盟和平台成为新的盈利模式，在这种情况下，服务多元化成为必然趋势。所以，企业要不断的创新，才能够适应快节奏的发展。

（2）佳怡供应链企业集团创业经历

第一个阶段从1999年到2009年，主要进行实体公路运输网点建设，实现了全国2000个网点，搭建了中国重要物流节点城市的网络，这个过程中主要以公路零担运输业务为主。随着企业B2B业务模式的转化，制造企业不断把物流外包，单纯的公路零担运输已经不能满足企业多元化发展的要求，所以在这个阶段我们逐步形成了供应链的挂念。

第二个阶段从2010年到2013年，我们进入了供应链转型阶段，在此期间我们开始围绕供应链四流，给客户提供相对多元化的服务，我们除了提供物流服务之外还在商流和信息流服务供应方面进行了研究，在这个阶段我们和国内很多大型企业进行了比较深入的合作。

2014年至今则是公司发展的第三个阶段——供应链阶段。我们正式提出了在这个阶段要以物流为核心，以供应链三流+基础设施为支撑，建立供应链物流多元化的发展模式。在这个阶段企业实现了创始人和职业经理人的传承，实现了决策权和经营权的分离的，佳怡是现在全国民营物流企业中不多的由职业经理人团队管理的企业，员工总计将近5000人。创始人目前已经进入董事会，迈出了实现百年企业目标的关键一步。这便是18年来企业发展经历的三个主要阶段。

（3）佳怡供应链价值主张

面临外部快速变化以及企业内部进入了供应链阶段，佳怡正式提出了自己的供应链价值的主张：理解、协同、融合、共生、共赢。要理解行业供应链结构以及不同时期供应链结构的差异化，我们要理解企业的供应链与战略机构以及不同发展情况的供应链与战略结构的差异化。通过协同供应链、物流和其他流的综合发展，为客户提供供应链的匹配服务，融合客户、佳怡以及佳怡的供应商，从而实现共生共赢生态圈。

二、佳怡供应链模式创新内容与应用

（1）商业模式及产品结构

佳怡的使命是创新中国物流与供应链发展模式，共建理想家园。围绕企业的使命，树立了四个愿景：成为员工高度认可的家园、成为客户与社会认可的供应链与物流供应商、成为社会认可的企业公民和成为百年企业。在这个愿景下，佳怡致力打造四个核心竞争力，分别是战略管理、人才梯队、企业文化、规范化信息化，保证企业有竞争力的发展，同时建立了家园文化和雄鹰精神价值观。围绕我们四个核心竞争力和核心价值观，以客户供应链需求为出发点，建立了以物流为核心，以商流、资金流、信息流和基础设施园区建设为支撑的相关物流多元化服务，这就是佳怡的商业模式。

围绕这个商业模式，我们在物流方面主要有两个核心产品，公路货物运输产品和物流与供应链产品，这个是我们的主打产品，以物流为核心、其他三流和基础设施为支撑，形成了利润来源多元化、产品服务平台化的结构。

（2）供应链关系管理

那么为了更好的将我们的产品和服务从客户一直传递给终端的消费者，我们是如何进行供应链上下游关系的管理呢？

首先，深度参与我们的战略客户供应链，我们和我们的战略客户现在已经实现了成本透明的模型化、模式化管理，并和我们的战略客户实现资源共享。在我们30多家战略客户当中，实现了战略匹配、文化相融、管理对接、系统兼容的发展共同体，并和我们的客户进行了一系列的应用对接。

同时和我们下游供应商建立了利益共享、信息共享的合作关系，辅助我们的供应商进行业务优化。从这个供应链价值主张的牵引下，佳怡物流不断的联合我们的客户，联合我们下游的供应商，推动整个行业在这个融合、共赢、共生的时代共同发展。佳怡物流也通过举办自己的供应链大会，把我们客户、供应商汇聚一堂，今年6月14日我们将在济南举办我们第五届供应链大会。在物流行业能够把客户、下游供应商汇聚到一起的企业我想应该并不是非常多的，而佳怡是其中之一。

（3）组织结构创新

在这个过程当中，我们在推进围绕自身使命创新组织结构的工作中主要有这几点做法。

第一个就是外部，我们通过细分行业市场及目标客户清单实行多元化发展，满足客户需求。现在，我们已经在很多行业中和行业排名前30名客户形成了非常紧密的合作关系，包括快消行业、直销行业、服装行业、电器行业、甚至包括汽车配件行业等。通过细分行业市场，准确的锁定了客户清单。

第二个就是内部，内部我们是通过借鉴稻盛和夫的阿米巴结构，结合佳怡特色形成类阿米巴（SBU）的结构。SBU是StrategicBusiness Unit的英文缩写，也就是战略业务单元。根据阿米巴的理论，把一个大企业化小，核算到最小的单元，倡导人人经营，在这个过程当中，结合佳怡的特色，实现了企业的快速发展。

①组织架构设计阶段

从企业的使命，到长期战略，中期战略，一直到年度计划，我们会把佳怡划分成若干个可以独立核算、自主经营的业务单元，也就是我们所说的SBU。我们可以实现所有的业务单元独立核算，我们所有的业务单元有自己的经营目标，并且将所有的业务绩效和经营目标挂钩，这个是推行SBU类阿米巴经营的一个非常重要的关键点。因为阿米巴是一个变形虫，它的特点在于它可以自由的分裂、组合、成长，那我们如何应用的？

这是我们企业的一个组织结构图，从集团到事业部，到中心，到连锁店，一直到我们终端客户，小职能+大业务单元，组织结构扁平化、少层级，以客户及市场为导向，业务模块划分到最小单元。我们最接近客户端的单元有非常自主经营的权利，只要在我们年初既定计划内，便可以自主给客户做决策，这样就减少了这种组织层层审批，我们的老板现在已经不参与企业的日常经营，所有经营都是我们职业经理人在自主管理。每一个职业经理人都有一个自己非常明确的SBU，也就是业务单元。

②过程管理阶段

那么，明确了这个之后呢？我们是如何激发员工的积极性，从一个最小的SBU，可以成长为一个最大的集团的事业部呢？我们有非常明确的新增裂变激励机制，如果员工有理想、有想法，可以从集团申请自己的预算目标，在中国960万平方公里土地上，你自己有资源的地方都可以成立一个区域中心，区域中心如果做到一定规模，可以培养成为行业中心，也就是前面我讲到的以行业细分市场作为定位。行业中心做大之后可以成长为一个事业部，就是可以从最小的SBU一直可以成长为事业部的总经理。而且在这个过程中，不仅仅是它的团队领导可以成长，它所有的团队成员可以随着业绩的规模的成长，一起集体升级，这样对于员工的积极性有一个非常好的激发。那么这是对于个体来说，那对于它的母体，可以培育它成长为事业部的母体我们也有一个非常好的激励机制，一旦能够培养成功一个合适的事业部我们会一次性奖励它的母体负责人30万。所以在这个过程中，我们从大的单元化小SBU，从母体的裂变以及从个体成长等各个缓解都非常的清晰的从目标到激励、到绩效考核、以及到整个团队的成长，都做了非常多阿米巴的研究，这几年我们应用的成果包括：独立成长了两个事业部，30多个中心，60多个区域大区中心。这些不是公司任命的，而是各个负责人带着他的团队自己干起来的。当然我们会有非常明确的量化评价指标，包括营业额、利润以及是否有清晰的战略等，在这个过程当中，团队的目标非常的清晰。

③评价阶段

我们知道在SBU的管理过程当中，大小SBU虽然每一个都是生命个体，但它的规模和单元体量不同，所以在这个过程中我们也应用了生命周期的理论，从它的成长，成熟、衰退整个过程中，对于不同的SBU有不同的目标，还有绩效考核办法，既保证了我们整个SBU的通用性，又保证了SBU的个性化。在这个过程中，我们讲到SBU全是凭借业绩量化的，如果业绩达标，我们每年除了绩效奖励之外还有非常盛大的分红仪式，以激励团队的积极性。

（4）佳怡供应链模式应用案例

①行业数据分析提前规划客户的供应链解决方案

刚才主要讲到我们内部怎么在组织管理中借鉴阿米巴的原理应用企业当中去。接下来简单分享一下我们是如何通过供应链的逻辑给客户做分享。

这个模型图是我们为战略客户提供的供应链解决方案，我们知道供应链从环节可以分为采购物流、生产物流和销售物流，目前佳怡物流已经从销售物流延伸生产物流和采购物流以及逆向物流，从原材料一直到消费者，参与到每个环节的企业供应链规划当中，以物流为核心，匹配“三流”，整体提升企业的效率，优化企业的成本。

另外一个在供应链服务当中非常常见的就是仓储服务，这也是一个基本功能。我们在跟客户做分析的时候，根据客户不同的规模，特点、定单的结构，我们是从低到中到高、从手动到全自动化模块化设计，客户可以在这个清单中结合自身实际情况选择性价比最优的服务，既可以节约成本，又可以满足现阶段的服务需求。

这个是我们根据我们所掌握30多个行业中我们服务的物流规模来提炼的，A、B、C三类客户的模式，分别显示了不同客户类型需求的不同供应链物流模式类型。

这是我们为行业客户做的部分全国物流分布节点情况，我们现在固定合作客户已经有30万家，这是选择了一部分，这个布局是有规律可循的。基于这个规律在与客户合作的过程当中，我们可以更有针对性的规划整个全国物流DC布局、DC如何做分捡以及如何优化整个供应链的物流。

②联盟和平台模式取代传统的供应商管理模式

这是我们和客户的应用实践，刚才讲到整个供应链除了上游客户还有下游供应商。很多企业在与供应商合作的时候，仅仅是一个单纯甲乙双方的买卖关系。但是随着时代的变化，我们不可能单纯的将供应商视为供应商，为此我们建立了一系列的供应商管理体系，以及我们的供应链2.0——所有的供应商可以通过平台和佳怡发生业务关系，传统就是一级供应商、二级供应商，到客户那里就是把信息传到了末端，这个过程当中就是层层外包，让很多供应商结算不及时。为了解决这个问题，佳怡已经实现多层级渗透式的快速的供应商管理，我们可以和我们的各级供应商直接实现平台化管理，同步结算。

三、共建理想家园

最后简单讲一下共建理想家园方面。前面我讲了佳怡对员工提供的平台是非常广的，你可以自己成为我们一方大区经理，整个过程当中有了平台之后还要有人才的发展，所以我们有人才分层分类管理、打造人才梯队、培养“米”字形人才等战略的支撑。同时我们匹配增量绩效牵引的激励，不断促进各个SBU的大幅度增长。同时，关注企业的组织氛围，注重家园文化和雄鹰精神的打造，实现有“梦想者有舞台，有才能者有晋升，有贡献者共富足”。家园文化，共创造，这是我们理想的家园。

（根据速记整理，未经本人审阅，转载请注明作者和来源中国物流学会、中国物流与采购联合会）