中国科技大学管理学院执行院长
余玉刚

在2017（第十六次）中国物流学术年会上的演讲

（2017年11月25日  安徽合肥）

一、传统供应链与“互联网+”

供应链是从上个世纪90年代在美国开始兴起。在传统的供应链中，从上游企业到供应商到核心企业，再到最终用户形成一条链。

“互联网+”的出现使得我们有机会获取大量的消费者数据，并且以平台形式来重构我们的供应链。这些平台具有感知层、网络层、平台层、应用层，可以呈现出很多互联互通的环境，使得我们有机会去做创新驱动，来重构供应链的结构和供应链的管理形式。同时，我们可以更多用跨界的观点或者是生态的观点来思考我们整个供应链。由于时间有限，我就从供应链扁平化和平台化角度，谈一点感想。

二、供应链扁平化

在传统供应链分布结构中，消费者一般会去找零售商，然后再到分销商、经销商然后再到厂家，这是一个正常的信息流，或者反过来是一个物流的方向。在互联网环境下，制造企业可以借助京东或者阿里的平台，直接接触消费者，不再依赖于那些利用信息不对称的经销商。例如，主管合肥某个区域的经销商，他知道哪些地方有需求，利用信息不对称来赚取差价。现在互联网平台把原来网络的物流、资金流和信息流流动的方式彻底打破了，使厂家直接对接消费者。从信息角度来看，通过信息不对称来赚钱的中间环节消失了，很多厂家不需要花很多成本做线下活动。在支付方面，利用第三方支付平台不仅使厂家支付成本降低，还降低了支付风险。还有物流成本也下降了，但下降幅度不一样，整个供应链成本结构发生了颠覆性变化。所以很多企业通过线上平台实现了供应链扁平化，信息流和资金流走线上，线下物流通过快递企业，即传统分配侧供应链受到了颠覆。

总结一下，就是信息流通过物联网和互联网，资金流通过支付宝、微信等第三方平台，使得它的供应链和成本结构发生了变化。同时，物流和售后服务也借助新技术和互联网平台的力量，发生了一些根本性变化。原来倒买倒卖的结构是依赖于流通商，通过物权的转移来构建供应链，但是现在变成了厂家直接卖给消费者，中间商变成了服务商。例如，快递不拥有货物，但是传统供应链中物流服务商和货权持有者是捆绑在一起的。在支付方面，原来的经销渠道，把资金流和信息流捆绑在一起。但现在通过支付宝，将物流与资金流分开，物流服务结束之后，再进行支付收款和物权转移。以安徽省六安瓜片茶业股份有限公司（简称“徽六”）为例，下图是其原来传统供应链结构。其特点是每层流通商都需要不同的物流和管理；信息传递满且缺乏真实性，牛鞭效应；一级的流通商都会从分销中获利。

因为互联网出现，使他产生另外一条供应链。在刚开始的时候，似乎只是增加了一个销售渠道，实际上当你走入互联网的时候，就会发现它会给企业经营管理带来的新变化，这就是阿里的“新零售”。徽六可以清楚地知道客户群体在全国以及在合肥周边城市的情况和变化，其基于这些数据，它就会用大量的体验店去替代原来的线下店，这就对传统供应链产生了冲击，线下经销商趋于消失，而徽六就要通过线上线下甚至全渠道的思维重构其供应链。

我们再回头看看传统供应链中的物流、信息流和资金流，因为没有互联网，信息传递是一层一层从客户到零售商到分销商，在信息传递的过程中会产生信息失真，越往上游越不知道客户需求在什么地方，产生的波动就会越大，信息失真会更加严重。因为互联网出现，使整个供应链不仅可以看到真实需求和需求变化，还可以将各种供应链集成，来重构供应链和改进供应链绩效，从而产生新业态。

我再从供给侧列举一个案例，说说互联网如何影响供应链。高梵羽绒服是安徽高梵制衣有限公司旗下知名羽绒服品牌。在传统供应链中，高梵将生产制造外包给代加工厂，代加工的很多厂家自己去买原材料，形成羽绒服供应链。进军电子商务时，似乎也就多了一条销售渠道。

但是有了数据后，就对供应链产生了影响。因为有了消费者数据，知道消费者即时需求的变化趋势，高梵做了很多测试性营销，和消费者互动设计产品。刚开始可能有50、60种款式，但最终销售可能只有很少几种，于是他就成为了一个产品设计商和标准商，从而整合供应链。例如面料的采购，以前是加工商都分别去采购，现在集成采购形成批量购买给供应链带来了巨大优势，不仅将成本考虑在列，还将面料的手感、品质等多种因素考虑了进来，提高了产品品质和稳定性，还降低了供应链成本。在此基础上，还可以站在供应链集成者角度，做供应链金融。因为每个企业的状况不同，融资成本会有差异，如果将供应链整合起来，做供应链金融，就可以降低整个供应链的成本和提高效率。所以从这个角度来说，互联网使牛鞭效应趋于消除，给供应链带来了变化。

在互联网的作用下，我们的物流系统也出现了变化，出现了Amazon的Kiva系统。这种系统为什么会产生，产生的背景是什么？举一个简单例子，原有厂家通过多层经销商、分销商，将产品传递到消费者手中，物流是逐步被拆分的，是渐进式的过程，如从一个火车皮到一箱，再到一条、一只、一根一样到达消费者手中。现在厂家通过电商扁平化了供应链，去掉了中间流通商，导致厂家需要面对成千上万消费者进行货物集中分拣处理，快速反应。这样物流分配的要求是以前没有看到的，这就会带来硬件层面的颠覆和大量的科技创新。而当我们深入研究时，就会发现不仅硬件颠覆了，传统的管理模式也被颠覆了。原来仓储管理员的思维不够用了，可能还不如让一个大学刚刚毕业的学生来管理。原来传统的仓储系统的经典方法，在新的环境下会很容易被超越，而且更可怕的是我们原来认为好的可能会变成最差的，原来认为最差的可能变成最好的。所以硬件变了，环境变了，管理模式变了，其他跟着的都会发生对应的变化。

三、供应链平台化

传统的供应链中，信息是链条式传输，而因为平台的出现，信息流动的接口消失了，由平台来替代和管理。这样所有的交易会通过云端平台产生，从而产生新的供应链的协调方和产品服务的供应方。作为一个云端，如何给所有的生产商、分配商和客户提供云端需求供给信息以及基于此的智能推荐信息。这里将会有大量的问题将是以后的研究重点。

平台的种类有很多种，如产品消费端平台、产品批发平台、市场调研推广平台、交通物流平台。但从供应链角度来看，要思考如何利用平台优化供应链，提高效率、降低成本。因为平台的存在，让厂家与消费者距离更近。因为有了大数据，我们可以看到消费者的一举一动，给了我们资本去服务消费者，更强调消费者效益最大化。就像高梵羽绒服的例子，供应链上每个企业都有可能截取到最终消费者实时信息，把原来链状供应链变成了以消费者为中心的一个平台式的互联互通的、消费者可以实时参与的平台，在满足消费者的同时，也能够让消费者充分参与。海尔提出了一个观点，叫“人单合一”，“人”是员工和利益相关者，“单”是用户价值，“合一”是用户员工化和员工用户化，我的产品，我制造。我认为，在平台上具有数据获取能力的或者是数据分析能力和产品设计能力的人，极有可能成为供应链的主导者和设计者。我们现在很多的平台有数据获取的能力，也有宏观数据分析的能力，但是在产品设计的能力上实际上也不一定能满足。所以现在出现生产型企业或者是流通型企业，以他所具备的特长主导这个供应链，也并不一定是平台在主导。所以在以消费者为中心的供应链，是平台式的供应链。

平台可以分为两个维度，一个是全流程用户交互互联网平台，一个是开放性资源整合互联网平台。全流程用户交互互联网平台上，生产流程中员工与用户零距离，业务流程市场化——分解为并联的自主经营创新体“创客小微”。相应的组织结构也发生了变化，原来组织结构是高层领导、中层领导到一般的员工，从上到下金字塔式的。未来就是自主经营体的倒三角组织架构，一线员工从听命于领导转变为听命于用户；领导从给员工下达指令转变为给一线员工提供资源和平台支持。我认为海尔游戏笔记本品牌雷神是一个很好与消费者互动的案例，其是2014年游戏本业内最热门的品牌，产品销售额达到2.5亿元。

开放性资源整合互联网平台，具有外部资源无障碍进入、服务对象社会化的特点。还是以雷神为例，雷神成立公司后，开始风投沟通投资事宜。2014年12月，成立仅一年零三个月的雷神首批A轮融资500万元到位。2015年3月，雷神京东股权众筹一小时募得1500万元。至此雷神累计获取社会化资本2000万元。2015年5月，雷神京东众筹2829万元，七十二小时实现1600万元超募。雷神虽然在海尔平台上创立，但并一定通过海尔筹钱，可以向社会筹措。

上面的这些例子，既代表现在，也代表着未来。现在我们很多企业都在转型，只是处于不同的阶段。更进一步，未来我们要掌控整个供应链，利用大数据规划企业供应链，走到商务智能的顶层。根据美国的调查数据，只有3%的美国企业能够站在供应链的角度，去做供应链结构的重塑和商务智能整合。所以一切才刚刚开始，在这个过程中，我们期待利用更多的AI和大数据，完成基层的业务。我们也要思考，从供应链最优化角度，构建我的优化技术，构建我的商业模式，提出我的政策。整个过程中，我们还要秉承着以消费者为中心的平台供应链的思维去思考，从开放型创新创业的角度去思考。

（根据速记整理，未经本人审阅，转载请注明作者和来源中国物流学会。更多中国物流学术年会精彩内容，请关注中国物流学会、中物联物流园区专委会微信公众号。）