高翔 中国外运股份有限公司IT总监

在第十八次中国物流学术年会上的演讲

（2019年11月16日 江苏·南京）

随着中国经济的发展，中外运逐步发展壮大，形成了独特的经营特点和规模效应，尤其在国际货运代理、第三方物流等专业领域，中外运都可以提供专业的解决方案。中外运网络覆盖范围非常广，网点覆盖全国，连接超20万各型企业，基本覆盖国内主流企业级客户，连接超过200万B端从业者。境外有79家机构，结合代理体系，服务覆盖了85个国家和地区。

在中外运的物流网络中，每天的物流业务量都非常大。同时，由于我们是一家综合物流企业，有很多种物流业务，不仅包括海运、空运、“一带一路”班列，还包括合同物流、化工物流、冷链物流等。虽然中外运有非常大的业务量，但从网络经营角度来看，我们很难将所有业务量和客户联成一张网来高效运营。

随着产业升级和以“互联网+”为代表的新技术出现，我们也在思考，作为一家历史悠久的传统物流企业，中外运如何在激烈的竞争环境中转型发展？通过观察，我们发现有三大主要变化：一是客户需求在变。客户的经营模式、销售渠道、服务要求等都发生了很大变化，导致客户的需求发生了很大变化。同时行业跨界越来越多，不仅我们以前合作的船公司、航空公司，港口运营商等都在向物流领域渗入，一些技术型企业、电商平台也进入了物流领域。二是消费者模式发生了变化。从我们的数据中可以看出，货物形态逐步走向碎片化。以前，我们一个运单可能有几十个集装箱，现在多个运单才能拼满一个集装箱。三是服务对象本身发生了变化。过去很多年，我一直从事航空客运领域信息化工作，主持了中国民航电子客票业务的推广，给大家带了极大的方便。以前，航空客运代理商有近5000家，但当携程、去哪儿等互联网平台提供多样化、便利化的新服务和体验后，这些代理商逐渐退出了市场。作为一家以货代作为发展基础的企业，我们有深深的压力和忧虑。在对物流业发展形势进行研判后，我们提出不能再继续挣不透明的差价，不能再简单出租我们的资产或出卖劳动力获利。我们必须利用中外运的传统优势、与客户亲密的关系、庞大的物流网络，为我们的客户提供更有价值的服务。我们必须从产业链的角度思考，如何为货主提供更加透明、高效、安全的服务？如何为船公司、航空公司渠道调整、销售模式的调整做出我们的贡献？如何为海关便利化提供我们的能力？如何与政府共同对整个行业的降本增效提供支持？

基于这些思考，中外运提出了第三次的模式转换。我简单介绍一下中外运转型经历。在1950-1986年，中外运行使外贸部运输局的行政职能。在80年代到90年代的时候，体制改革促使中外运成为一家新型国有企业。随着市场的整体开放，中外运在传统货代业务的基础上，拓展了合同物流、第三方物流等业务，成为了综合物流提供商。现在，我们的定位是综合物流整合商和平台商，建立世界领先的一流智慧物流平台是我们在“十三五”中提出的目标。

中外运的平台发展模式和一般平台有所区别。从中外运的基因可以看出，中外运有很强的中心化身份，与很多船公司、航空公司、港口都有密切合作。因而中外运的市场形象是融合发展，这使我们的平台之路区别于跨界平台和垂直平台，转型之路的内涵也更加丰富。我们制定的中外运的转型之路是重塑自身业务和运营+与客户和合作伙伴的联合创新。去年，中国物流与采购联合会与中外运联合发布了《新时代中国智慧物流发展报告》，提到利用从运营数字化+业务协同化提升行业整体价值，并率先提出了“点线面体”业务转型的方向。

在“点”的智慧化方面，我们注重提升物流节点效率。在中外运的物流运作中，一个集装箱可能要经过30个节点，任何一个节点效率的提升，都会对整个环节效率提高带来便利。比如，中外运海运集装箱业务，有7000多个人处理各种各样的单证，为企业进出口提供服务。我们整个公司处理的单证数量超过几千种，如何更好利用新技术，推动上下游企业、船公司、航空公司、港口公司、海关协同发展，提高业务的便利性，这是我们在“点”上的主要工作。

在“线”的智慧化方面，我们注重提升供应链全过程的效率和价值。作为端到端的业务服务商，我们把关注点放在如何和上下游协同，通过流程再造、资源共享、科技应用等方式，提升“线”的价值。

在“面”的智慧化方面，我们更多强调提升平台和关联方连接的效能，创造平台交易价值。比如我们为液晶面板厂家、3C厂商的提供商、电信运营商的供应商等提供服务。我们如何把从原材料到生产制造、到最终的交付和安装全流程业务串联起来，把整个数据链和业务链打通，尽量减少仓储和运输次数，为整个上下游的客户带来便利性和降低成本。

在“体”的智慧化方面，我们强调提升跨界平台之间的连接效能，创造跨界生态价值。最近，中外运投资了一些电商平台等新型企业，力图将服务和整个行业的变化结合在一起。同时，我们也非常关注大企业的电商采购，利用国际经验帮助企业转型升级并拓展国际业务。

从转型来说，中外运是数字化驱动的业务模式再造和运营模式再造，其中更强调与合作伙伴和客户联合创新。不管是外企、民企还是国企，仅靠企业自己推动数字化转型非常困难，需要合作伙伴、供应商共同进行数字化转型。在“十三五”的时候，我们一直在思考如何用我们的解决方案、创新能力、科技能力跟企业上下游大的企业客户共同进行转型？所以我们与很多物流客户已经开始在价值链和供应链转型方面进行更多的合作和尝试。

我们把未来的应用场景分成三个阶段。在第一阶段，我们推进业务可视化和线上化。中外运的任何一票物流业务，都能实现可视化、可追踪和可预警。在这个大背景下，我们重构了业务，一方面实现了自身业务的透明化，一方面和客户共同分析这些数据和传统线下物流业务，协同提升物流效益。在第二阶段，需要能够实时提供端到端运价。我希望我们的价格体系标准化和透明化，能够实时提供给客户，由我们专业的物流服务人员和客户共同来定制解决方案。但困难点在于我们缺乏统一标准，整个物流环节有二三十个节点，我们要把不同节点的供应商整合起来来提供产品和服务，要从电话询价向线上报价转变，提高客户体验。在第三阶段，我们正在布局一个场景，我们认为未来的物流会像阿里巴巴一样，通过提升自己的专业能力，帮助供应链上游制造企业转型。一方面我们能帮助客户在“走出去”，这是我们的专长。另一方面假设出现紧急情况，如某一个区域出现台风，我们应该帮助客户提前去规划物流的应急方案包括库存管理。在这个基础上，我们能够跟客户形成更紧密的协同关系，不仅仅能提供差异化的产品，同时为上下游客户带来新的产品、服务和体验。中外运物流转型是从点、线、面、体四个方面来做的。从不同的角度利用技术改变服务方式和提高服务效率，同时通过组织变革、能力变革和客户理解着手，共同提高客户体验。

接下来我将要分享中外运智能化转型的一些具体案例。

1.物流控制塔

物流全程可视化，我们对自己的要求是：不管是自己运输还是外包，我们都要实现穿透式管理，所以我们设计了总控制塔。原来中外运在各地有1200家企业，我们将其中800家企业数据进行了整理归集，同时和外部数据做了700多条链接。我们将获取的大量公共数据和交通数据组合起来，为客户提供整个物流链条管理。

2. 关务共享中心

我们有134家企业有报关的业务，虽然市场占有率比较高，但是非常分散。我们通过内部组织结构调整，将分散在各地的销售员和操作员分离，通过标准化的流程和利用新技术提高操作。数据显示，我们操作人员能力提高了三倍，其带来的不仅仅是成本降低和操作效率提升，带来更多是模式的变化。我们现在可以实现一地报关、多点通关。在不同地区的报关的模式下，高峰期和低谷期是不一样的。我们可以调配自己内部的资源，与电商平台、货主、制造企业系统进行连接，让通关过程更便利。

3.动态ETD（预计开航时间）/ETA（预计到达时间）

中外运跟大学共同建立了一个产品，解决了海上运输过程中信息不准确性和不可预测性问题。我们客户中有一家生鲜平台，其难以预知自己货物离港情况和后续物流安排情况。但由于生鲜品对时效要求很高，过一两天就可能会变质，这给客户造成了一定损失。我们利用大数据提供小时级的预测，帮助其对库存安排提供决策支持，这也是践行与客户联合创新的模式。

4.数据驱动的供应链金融

我们的出发点来源于智慧物流是跟与客户共生。中外运融资能力较强、融资成本比较低，但是很多中小企业融资成本比较高。而金融机构特别是银行，难以为这些中小企业提供更好的金融服务和支持。我们通过区块链、物联网等新技术，将供应链上下游物流数据、采购数据、单证数据、贸易数据等数据集成，把原来一次性的低频服务变成物流加金融的高频服务，让中小企业享受类似中外运一样的金融成本。这项业务推出来后，受到很多银行的支持和欢迎。

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