——在2023年（第二十二次）中国物流学术年会上的演讲（摘要）

京东科技大客户解决方案部总经理 张宏伟

（2023年11月18日 江苏·无锡）

各位领导、各位嘉宾、各位老师：

大家下午好！京东集团是以供应链为基础的技术与服务企业，也是新型实体企业的代表之一，一直通过“数实融合”推动企业的高质量发展。京东集团深耕供应链20年，结合数字经济，与大家分享三点体会：

第一，以数字技术提升供应链韧性和安全水平是数字经济的实践要求。京东一直是基于数字技术来打造供应链，通过数字技术去构筑的供应链可以帮助企业更好的降本增效，保证供应链韧性和灵活性，也达到价值创造的最终目标。在整个供应链发展过程中，新技术的运用对企业发展起到了至关重要的支撑作用。

第二，京东以数智化社会供应链赋能实体产业为数实融合提升提供了有益参考。京东打造的是一套端到端的一体化供应链系统，有采销结合、仓储物流。京东在仓库上的投入非常大，大经销商1500个仓库，面积3200万平方米，库存周转率30.2天。京东有40多个“亚洲一号”仓库，希望各位老师、学者多去参观指导。这些超级仓库是京东的核心节点，分了不同的品类，在不同区域作为中心仓使用，目前时效为6小时，效率优化到极致水平。京东拥有56万员工，绝大多数都是物流同事。在供应链的建设过程中，京东与各行业的客户、合作伙伴一起，落地了很多端到端的一体化供应链项目，实践经验丰富。

第三，数实融合的智能化是数字经济发展的必然趋势。智能化必然会在更深的层次上去推动实体经济的发展和变革，在数字技术的深入运用上，也会改变物流行业和社会的运行方式。

面对国内国际双循环的新发展格局，要从降本增效走向价值创造。目前，国内互联网公司、电商公司处于存量饱和的状态，挑战非常严峻。京东的供应链成为大的经济形势下非常重要的环节。日常工作中对供应链有各种各样的思考，从不同角度看待所面临的问题。比如：供应不稳定、价格波动大、物流成本高、采购成本高、营销难度大、计划不精准等问题。这些都是“冰山效应”在水面上的部分，底层则是采购流程复杂、数据统计难、系统运维难、知识结构、人才储备等问题。

企业都在积极评估自己的智能制造能力，上图是2023年77661家制造业企业的评估结果，46%的企业建成了数字化供应链，10%的企业建成了协同供应链，5%的企业建成了智慧供应链。我认为这个数据是偏于乐观的，如何看待供应链？这是首先要解决的问题，也是专家学者应该从标准的角度深入推动的。在看待供应链时，它不应该是一个简单的销售电商系统或招投标系统，应该是供应链的完整体系。从这个体系上评估，企业应该有自己的认识和标准化体系。

行业上使用了很多年的SCOR模型，它从计划、采购、生产、配送、到退货等，还考虑了上游的供应商和下游的客户，各方面都考虑得很全。SCOR模型模型的发展，代表了物流、供应链的发展历程。随着数字技术的出现，逐渐出现了DCM模型，也就是数字能力模型，加入了六个关键要素，结构拓展成了链网状。

今年已经正式颁布的国标，对供应链体系从“四流五视图”来做的阐述，即物流、资金流、业务流、数据流，战略视图、角色视图、业务视图、技术视图、数据视图，充分展示出了供应链的复杂性。供应链本身不是散点系统，也不是简单的链式系统，而是链网结构，是一个很复杂的体系。在这个体系中有长短板，有各自的关注项。如何建立科学的标准体系，评估供应链的能力，是一个宏大的课题。随着数字化管理平台的国标颁布，这个体系正慢慢形成和建立。

上图中的供应链趋势分析，代表数据流的打通和数据视图的完善。“2”是数字化供应链，在新技术加持之下要有什么样的价值创造，这是大家要积极思考和推动的方向。“3”是供应链的韧性和风控，这也是在当前多变的经济形势之下，各国各地各企业都在关注的重点。

碎片化的供应链系统无法支撑企业端到端降本增效

企业想创造价值、降本增效，首先要依赖于底层系统的全面性、稳健性和智慧化。从实践来看，京东作为一个自营电商为主的平台，有完整的采购供应链和销售供应链，中间又结合了自建的仓储物流和供应链金融能力，每一部分都是非常复杂的综合系统。京东在供应链的研发上投入了一千亿人民币，未来还会继续加大投入量，发展过程也是不断迭代，有很多问题需要去梳理和解决。

从京东供应链数字化管理平台来看，主要分为三大部分：一是实体部分，包含企业的办公用品、工业用品、备品备件、员工福利采购等4000多万种类物资。二是服务，即仓储物流服务、金融服务打包在一起，支持各种个性化的需求。三是运营数字化，很多合作伙伴会希望京东分享运营经验。运营是整个供应链里面普遍存在的一个短板，如何在新的形势下把供应链运营做好，不止是原来销售侧简单的营销动作，不是采购环节对品类的梳理，对物料编码的治理，它技术含量非常高。图的中间部分是物资工程服务数字化采购供应链，最右侧是数字化销售供应链，只有把整个链网结构拉通之后，才能体现供应链端到端的优势。需要以销定产，销售的市场情况有一丝波动就能迅速反映到采购计划上，调整采购计划和采购策略，这才是供应链未来的前景和发展趋势。

供应链数字化管理创新技术应用

在技术创新方面，大模型是现在广泛讨论的话题。大模型的价值=算法×算力×数据×产业厚度²，产业厚度是最为重要的。通用大模型的发展会给专业大模型带来很好的支撑，它有比较大的投入，会不断迭代，但对通用大模型的沉淀要组合到行业里面，才能真正反映出行业的价值。

京东的大模型叫灵犀大模型，主要应用于零售、医疗等场景。一是AIGC智能图文生成，会自动生成商品介绍、物料描述，自研领域的K-PLUG模型，参数量已经接近百亿。二是智能语音对话模型，推理水平已经超过了人类的简单推理水平。三是音色克隆方面，只要说十句话提供给后台系统，就可以模仿出音色，变成虚拟形象。四是企业数字人方面，只用五分钟就可以训练完成，成为企业的数字员工，可以做企业的形象代表、客服营销等等。这些技术都是相对成熟，运用较多的。

所有的智能化底层依赖的都是数据，前提是有高质量的数据，要做到数据的贯通和质量的保证，以数据供给智慧算法，然后通过智慧算法提升供应链。以下是4个应用场景：

1.计划协同，通过智能化制定更科学的计划，并进行严格的监控和不断地迭代。

2.基于大数据提升预测水平，把精准的算法和启发式的深度学习结合在一起，提升预测水平。

3.智能预测补货，通过优化补货策略，减少跨区域调拨，优化补货频次。

4.库存模拟仿真，通过模拟算法，用数据驱动，制定合理的库存策略。

以上都是京东验证过切实可行的，比较高效的为企业创造价值的方法。

供应链优化提效案例

京东服务的某厨电龙头企业业务渠道变革，短期变革是为线下渠道履约由经销模式转变为直配模式，实现货权统一、数据闭环及代理商压力释放；长期变革是为线上线下全渠道一盘货管理，实现业务经营链、供应链全局最优。

1.供应链诊断咨询

第一，制作供应链管理变革方案。包括：全渠道“一盘货”管理方案；分渠道精细化管理需求；全渠道“一盘货”管理供应，匹配供需。

第二，制作商品供应网络变革方案。客户是CDC一仓发全国的简单布局，通过优化之后，建立RDC直发C端用户，为客户节省大量资金。

第三，制作计划管理重塑方案。产-供-效计划协同，根据渠道的需求来优化产线产能利用率，保证渠道商品供应满足率。

2.预测补货系统

智能预测方面，使用京东时空数据及多年沉淀的算法模型，结合客户供应链实际情况，形成客户定制算法模型。成熟仓高销产品的预测准确率超过80%，普通仓达到70%以上。智能补货方面，基于京东“三层四象限”库存理论、多样化补货模型及资深运营团队实践经验，形成标准SOP，实现补货流程线上化、自动化，提升人效和补货合理性。

3.计划协同系统

需求计划方面，以智能预测为基础，为需求计划模块提供准确的需求预测，提升需求计划预测准确率。供应计划方面，实现供需计划线上化和自动化，系统基于供应模型自动输出M+2中长期供应计划，提升供需计划协同效率和区域仓补货计划准确度。

4.项目运营

要想达到最好的效果，运营是非常关键的环节。精细化的运营保障机制主要包括四个方面：运营管理流程重塑、商品分级管理、指标体系建设和问题处理机制的建立。

5.项目价值

整个项目落地效果非常好，库存周转天数由50天下降到20天，库存占用资金下降1亿，资金流效益提升超过了600万/年。

交通物流，数字新基建拉动区域产业协同发展

京东云与兰州新区合作数智化重构传统基建，多式联运枢纽带动新区发展。建成多式联运平台、一体化供应链和混合多云技术底座，拉动当地物流业务，预计规模3年超过1000亿。京东云与中国国际航空合作打造集团级数据中台，营销体系全升级，航旅服务新体验，营销平台整合客户8000万。

构建新型端到端一体化供应链

京东集团与国家电投合作三网融合的能源互联网方案，促进县域经济发展，触达1000个县2.5亿用户。京东云与中国海油合作构筑油服、勘探、炼化协同体系，显著降低产业社会采购成本，上下游供应商超2万家。都是新一代网链结构之下端到端的一体化供应链平台实践，从四流合一数字化的角度，实现了物资供应链、采购供应链的整体落地。

谢谢大家！

（根据速记整理，未经本人审阅，转载请注明作者和来源中国物流学会。）