【摘要】本案例中的海尔集团和青岛纺联控股集团物流公司合作，合作建设虚拟供应链。这是一种以虚拟供应链信息流、物流的服务系统作为支撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其他合作伙伴等参与者共同创造新的商业模式和盈利模式。在实施过程中，双方秉承“共荣、共生、共赢”共同理念，保持企业核心竞争优势；建立面向用户的敏捷供应链管理体系，实现对市场的快速反应；发挥营销模式的竞争力，创新渠道提升顾客的产品体验；产品跨界生产与文化的组合创新，构建新价值体系。虚拟供应链项目运作以来，先后开发渠道销售终端100家，解决了企业转型的问题，实现一期经济效益500万元，带动行业有关产值5000多万元，获得良好的经济和社会收益。

【关键词】虚拟供应链；品牌价值；

【适用领域】供应链整合；服务创新 

一、引言

英国桑德兰大学在欧洲ESPERIT 计划资助下，在1998年进行了Supplypoint的研究项目，计划开发一个信息系统，以使最后的客户能够直接从中小企业组成的供应链虚拟联盟中定货，并称之为虚拟供应链。与传统供应链相比较，虚拟供应链有以下特点。

1、传统供应链相对固定统一，虚拟供应链是动态变化的。

2、传统供应链一般是围绕核心企业的圆型结构，虚拟供应链是网状结构，虚拟供应链的这种结构更有利于供应链的优化整合。

3、虚拟供应链使得广大中小企业发起和组建供应链成为可能，在传统供应链模式下，这些企业往往处于从属地位。

4、虚拟供应链合作形式多样化，品牌、渠道、无形资产、管理技术等都可以进行，这样既有利于提高服务质量和效率，降低供应链运作成本，又使供应链合作伙伴感到平等和安全。

5、虚拟供应链服务系统将给予客户对供应链更多的控制，从而得到更高质量的产品和服务。

然而，虚拟供应链整合的成功并不是一件容易的事情，因为，参与虚拟供应链的企业必须拥有自身的核心竞争优势；必须慎重选择适合自己的合作伙伴，才能实现跨行业合作；虚拟供应链合作的成员企业必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系。因此，纵观全球，虚拟供应链整合成功的例子仍然不多。然而，海尔与青岛纺联的虚拟供应链整合方案却是在中国本土成功实践的范例。

二、背景介绍

（一）海尔公司背景介绍

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。